Организационная структура автосервиса: Организационная структура предприятия автосервиса

Содержание

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ — Мегаобучалка

СОДЕРЖАНИЕ

Введение
1. Характеристика предприятия
2. Организационная структура предприятия
4. Правила техники безопасности и охраны труда
5. Должностные инструкции персонала
6. Анализ работы автосервиса
7. Рекомендации по повышению эффективности работы сервиса
Заключение

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Прошли времена, когда даже серьезный ремонт автомобиля мог осуществить сам хозяин при помощи чертежей, смекалки и простейшего инструмента. Современные автомобили имеют определенную специфику в обращении и уходе. Напичканный электроникой агрегат с массой прецизионных деталей, узлов и систем – в такой сложный «организм» любителю с отверткой наперевес лучше не лезть – такой подход вряд ли приведет к позитивным результатам. Дешевле будет обратиться в специализированные автосервисы, где техническое обслуживание автомобилей производится профессионалами и на профессиональном оборудовании.

Современные машины слишком сложно устроены, поэтому для квалифицированного технического обслуживания автомобилей им необходимо качественное оборудование. Ремонт автомобиля в гаражных условиях тем опаснее, чем современнее машина. Конечно же, есть самородки, которые и без компьютеризированного диагностического сканера в состоянии устроить автосервис на дому и определить неисправность «на слух и нюх». И даже на коленке сделать ремонт акпп. Впрочем, чуть позже выясняется, что почти все чудо-мастера давно занимаются любимым делом – ремонтом автомобилей — именно на профессиональной основе в автотехцентрах. А там – масса современного оборудования для успешного технического обслуживания автомобилей диагностики неисправностей и их устранения, огромная база справочной и технической документации по ремонту автомобилей, наработанные профессионалами и рекомендованные производителями схемы ремонта автомобиля практически любой модели.



Самодеятельность при ремонте сложнейших в техническом смысле устройств и узлов категорически не приветствуется. Этим объясняется постоянная необходимость в квалифицированных кадрах в автосервисах и автомастерских.

 

 

ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ

Режим работы круглогодичный: по будням с 11:00 до 20:00. Если есть срочный заказ – сервис работает круглосуточно.

Штат предприятия составляют 3 производственных рабочих .

Автосервис работает в сфере сервисных услуг с 2001 года.

В 2001г. в распоряжении станции было всего два подъемника – на одном производилась корректировка сход-развала, на другом осуществлялся ремонт подвески. Но дела небольшого сервиса довольно быстро пошли в гору, и вскоре количество клиентов заметно возросло. Руководство мастерской сразу взяло курс на установление продолжительного взаимовыгодного сотрудничества с корпоративными клиентами, и положительные результаты продуманной, выверенной политики позиционирования на рынке не заставили себя долго ждать. Вскоре у техцентра возникла острая необходимость в расширении как своей производственной базы, так и спектра предоставляемых услуг. В большей степени это касалось, конечно же, сегмента слесарного ремонта: надо было увеличивать количество постов.

Автосервис — это современный техцентр, оборудованный профессиональной техникой для высокоточной диагностики и качественного ремонта автомобилей иностранного производства.

Перечень выполняемых работ:

· компьютерная диагностика, регулировка (профилактика) и ремонт двигателей автомобилей;

· компьютерная диагностика и ремонт ходовой части автомобилей;

· диагностика и ремонт автоматических коробок передач;

· диагностика и ремонт электрических систем автомобилей;

· весь комплекс по профилактике топливной системы, включая ультразвуковую промывку форсунок;

· частичная и полная замена масла в АКПП.

Обслуживая автомобиль в данном автосервисе, клиенты получают:

· Диагностику на дилерском сканере, что является точным выявлением всех ошибок автомобиля клиента;

· Гарантию безупречного качества выполненных работ;

· Скидки на установку приобретенных в данном автосервисе запчастей;

· Гибкую систему скидок для постоянных клиентов;

· Информационную поддержку высококвалифицированных мастеров и опытных специалистов.

Помимо вышеперечисленных услуг сервис предлагает качественную установку сигнализации и другого дополнительного оборудования с соблюдением всех стандартов заводов-изготовителей, как автомобиля, так и дополнительного оборудования. Также копания выполняет качественную покраску автомобиля.

 

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ

Решение о выборе организационной структуры автосервиса было принято непосредственно. Среднее и низшее звенья управления предоставляют исходную информацию, а иногда и предлагают свои варианты структуры подчиненных им подразделений. Наилучшей структурой организации считается такая структура, которая позволяет оптимально взаимодействовать с внешней и внутренней средой, удовлетворять потребности организации и наиболее эффективно достигать поставленных целей. Стратегия организации всегда должна определять организационную структуру, а не наоборот.

На данный момент в автосервисе господствует линейно-штабная организационная структура. Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно-штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций.

Рис. 1. Организационная структура ИП

2 Организационная структура и функции подразделений небольшого предприятия автосервиса. Задачи и состав персонала

 Торгово-техническая политика

 Инвестиции

 Обеспечение экономической эффективности предприятия

 Сохранение конкурентоспособности

 Расширение спектра предлагаемых услуг

 Повышение престижа предприятия

 Планирование кадрового состава

 Продажа новых автомобилей

 Продажа подержаных автомобилей

 Оформление торговой экспозиции

 Презентация автомобилей

 Активизация сбыта. Реклама

 Привлечение покупателей

 Контроль за показателями торгового оборота

 Информирование клиентуры

 Техническая политика в области автосервиса

 Повышение качества сервиса

 Борьба за престиж сервиса. Реклама

 Контроль за экономической эффективностью автосервиса и торговли запчастями

 Совершенствование организационной структуры предприятия

 Создание нормального микроклимата в коллективе

 Информационное взаимодействие

 Подготовка кадров и повышение их квалификации

 Контроль за соблюдением правовых норм

 Составление бюджета и контроль за ходом его выполнения

 Бухгалтерский учет

 Учет расходов по затратообразующим подразделениям

 Решение кадровых вопросов

 Оплата труда

 Назначение сроков

 Диагностика автомобиля

 Предварительная калькуляция затрат

 Консультативная помощь клиентам

 Составление заказов

 Определение ущерба от аварий

 Предоставление подменного автомобиля

 Выходной технический контроль. Опробование автомобиля на ходу

 Заполнение талонов выходного контроля с гарантией качества работы

 Проверка счетов

 Работа по рекламациям

 Лизинг. Кредитование

 Распределение заказов

 Выполнение заказов

 Контроль за соблюдением сроков

 Контроль качества

 Подготовка счетов

 Контроль за эффективностью затрат рабочего времени

 Хранение и обновление ремонтно-технической документации

 Отчётность о рекламациях

 Охрана труда и техника безопасности

 Охрана окружающей среды

 Утилизация отходов

 Приобретение запчастей

 Хранение запчастей

 Выдача запчастей

 Продажа запчастей за наличный расчет

 Торговля авто-принадлежностями

 Оформление услуг сторонних организаций

 Составление счетов

 Приём оплаты

 Учёт рабочего времени

 Ведение картотеки (файла) клиентуры

 Переписка с клиентурой

Предпродажная

подготовка

Техническое обслуживание

Обще-ремонтные

работы

Кузовной ремонт

Малярные работы

Дооборудование и тюнинг автомобилей

2. Организационная структура предприятия. Техническое обслуживание автомобилей в ООО «Гусь-Хрустальный автосервис»

Похожие главы из других работ:

Анализ рынка транспортно–экспедиционных услуг

3. Организационная структура и персонал предприятия

Работа отдела по организации складских операций, так же как и других подразделений, строится на основании положения об отделе. В компании, имеющей собственный склад или складской комплекс…

Деятельность ОАО «Федеральная пассажирская компания»

1. Организационная структура компании

Организационная структура компании включает в себя аппарат управления ОАО «Федеральная пассажирская компания» и 16 филиалов, которые охватывают всю территорию Российской Федерации. В состав филиалов входят 40 пассажирских вагонных депо…

Качество морских перевозок грузов

1.2 Организационная структура

Организационно в ИСО входят руководящие и рабочие органы (рис. 1). Руководящие органы: Генеральная ассамблея (высший орган), Совет, Техническое руководящее бюро. Рабочие органы — технические Комитеты (ТК), подкомитеты…

Описание процесса доставки груза в международном сообщении

2. Организационная структура АТП

Схема организационной структуры АТП представлена в Приложение 1. Генеральный директор организует работу коллектива предприятия…

Организация коммерческой деятельности в сфере автомобильных грузоперевозок

2.2 Организационная структура ООО «ТЛК «Драйвер»

Организационная структура ООО «ТЛК «Драйвер» состоит из следующих структур: отдела продаж, экономической службы, технического отдела, отдела эксплуатации, что наглядно показано на рис. 1 Рисунок 1…

Организация работы на автотранспортном предприятии

2.4 Организационная структура предприятия, состав служб.

Организация управления производством ТО и ремонта автомобилей на малом предприятии автосервиса

2 Организационная и производственная структура СТО

Так как СТО достаточно крупное, то структуру управления и схему СТО можно представить как на рисунках 2.1 и 2.2 соответственно. Рисунок 2.1 — Структура управления СТО: административное; — — — — — — оперативное Комплекс ТОД — выполняет ТО…

Проект автотранспортного предприятия для автомобилей ЗИЛ с детальной разработкой шиномонтажного участка

1.8.1 Организационная структура АТП

Осуществление системы планово-предупредительного технологического обслуживания и ремонта должно обеспечивать высокую техническую готовность подвижного состава при наименьших затратах на его содержание…

Проектирование станции технического обслуживания с разработкой участка по ремонту двигателей внутреннего сгорания легковых автомобилей в городе Норильске

1.1 Организационная структура управления

Организационная структура управления предприятия представлена на рисунке 1.1. Рисунок 1…

Расширение спектра услуг для трансферных пассажиров аэропорта Алматы

1.3 Организационная структура и задачи СОПП

Наземное обслуживание в аэропортах — одна из немногих разновидностей деятельности в воздушном транспорте, в которой совместно участвуют службы аэропорта, подразделения авиакомпаний, независимые подрядчики. От того…

Совершенствование технологических процессов наземного обеспечения авиаперевозок в аэропортах с учетом современных требований

1.1 Организационная структура

Служба организации почтово-грузовых перевозок (СОПГП) осуществляет комплекс организационных и технологических мероприятий, позволяющих осуществить обработку, хранение почты и грузов…

Совершенствование технологических процессов пассажирских авиаперевозок с учетом современных требований

Организационная структура службы

Функции СПП: В соответствии с возложенными задачами CПП: -Организует и обеспечивает качественное обслуживание пассажиров в аэропорту «Пулково» в соответствии с требованиями нормативных и руководящих документов; осуществляет операции…

Техническое обслуживание автомобилей в ИП Микуцкий

2. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ

Решение о выборе организационной структуры ИП Микуцкого С. В. было принято непосредственно. Среднее и низшее звенья управления предоставляют исходную информацию, а иногда и предлагают свои варианты структуры подчиненных им подразделений…

Технология и организация строительства лесовозной дороги в огу «Донское лесничество» с обоснованием применения в качестве ведущей машины экскаватора ЭО-5124, оснащенного системой безопасности производства работ

1.6 Производственная структура предприятия и структура управления им

В состав ОГУ «Донское лесничество» входят 3 лесничества: Верхнемамонское, Нижнемамонское и Ольховатское. Административно-хозяйственная структура Донского лесхоза представлена в таблице 1.7, а структура управления на рисунке 1.1. Таблица 1…

Характеристика деятельности судоходной компании ООО «Дон Мастер»

1.2 Организационная структура предприятия ООО «Дон Мастер»

Компании река-море являются наиважнейшей частью транспортного комплекса страны. Они работают в конкурируемых условиях с Российскими и иностранными компаниями, перевозчиками, пользующиеся другими видами транспорта…

Управление персоналом на станции технического обслуживания

 

Содержание:

1. Организационная структура управления персоналом СТО — пример

2. Состав численности персонала СТО — пример

3. Показатели движения персонала СТО — пример

4 Показатели эффективности управления персоналом СТО — пример

 

1. Организационная структура управления персоналом СТО — пример

Важную роль в деятельности предприятия играет структура организации, посредством которой и через которую это взаимодействие осуществляется. Структура фирмы — это состав и соотношение ее внутренних звеньев, отделов.

Организационная структура ООО «СТО» представлена на рисунке 1.

Организационная структура ООО «СТО»

 

Тип организационной структуры – линейная. Основными преимуществами являются: строгое руководство органами управления; быстрота и точность управленческих решений. Недостатки организационной структуры: сосредоточение в управляющей верхушке всей власти; большая загруженность на средних уровнях управления. Управление предприятием осуществляется в соответствии с законодательством РФ и Уставом ООО «СТО». Генеральному директору подчинены все нижестоящие руководители. Создана единая вертикальная линия руководства и прямой путь активного воздействия на подчиненных. Преимущество такой структуры управления заключается в простоте, надежности и экономичности. Руководитель в данном случае должен охватывать все стороны деятельности предприятия. В пределах своей компетенции генеральный директор ООО «СТО», являясь руководителем верхнего уровня, организует всю работу и несет полную ответственность за его состояние и деятельность. Без доверенности действует от имени предприятия, представляет его во всех учреждениях, распоряжается в соответствии с законом имуществом и средствами ООО «СТО», заключает договоры, выдает доверенности, открывает в банке счета ООО «СТО». В пределах своей компетенции издает приказы по предприятию.

Главный бухгалтер организации назначается на должность и освобождается от должности директором организации. Главный бухгалтер подчиняется непосредственно руководителю организации и несет ответственность за формирование учетной политики, ведение бухгалтерского учета, своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской отчетности. Бухгалтерия выполняет финансовые операции.

Технический директор определяет техническую политику, перспективы развития предприятия, осуществляет контроль за соблюдением проектной, конструкторской и технологической дисциплины, правил и норм по охране труда и техники безопасности, обеспечивает повышение уровня подготовки производства, его эффективности и сокращение материальных, финансовых и трудовых затрат на оказания услуг, следит за качеством оказываемых услуг.

Главный экономист предприятия организует и планирует работу отдела кадров, а так же руководит логистическим отделом (отделом закупок и продаж). Отдел кадров предприятия занимается подбором, отбором и наймом персонала. организует систему документооборота, проводит контроль за деятельностью сотрудников, их работой, выполнением установленного плана оказаний услуг. Администратор организации принимает заказы клиентов, организует планирование деятельности станции технического обслуживания, руководит магазинами предприятия.

 

2. Состав численности персонала СТО — пример

Состав управления ООО «СТО» количественно и качественно обеспечен кадрами, уровень образования, квалификация, стаж работы руководящих работников удовлетворяют требованиям работы предприятия. Тенденции к замещению руководящих работников с более высоким уровнем образования и квалификацией пока не требуется. Организационная структура предприятия соответствует ее целям. Структура построена достаточно эффективно с выделением необходимых звеньев. В таблице 1 представлен состав и динамика персонала компании за 2015 – 2017 гг.

Таблица 1 —  Состав и динамика персонала ООО «СТО» за 2015 – 2017 гг. (чел.)

Наименование показателя

2015г.

2016г.

2017г.

Отклонение, (+,-)

Темп роста, %

2016г.

/

2015г.

2017г. / 2016г.

2016г

/

2015г

2017г / 2016г

Численность персонала на начало года, всего

32

32

32

0

0

100

100

Управленческий персонал

4

4

5

0

1

100

125

Рабочие

24

24

25

0

1

100

104,16

Обслуживающий персонал

2

2

3

0

1

100

150

Прочие категории работников

2

2

3

0

1

100

150

Численность персонала на конец года

32

32

36

0

4

100

112,5

Среднесписочная численность персонала

32

32

34

0

2

100

106,25

Увеличение количества персонала в 2017 году произошло за счет увеличения абсолютно всех категорий работников на 1 штатную единицу. На рисунке 2 наглядно представим динамику среднесписочной численности работников ООО «СТО» за 2015 – 2017 гг.

Динамика среднегодовой численности персонала ООО «СТО» 

 

В итоге, на конец 2017 года в компании работало 36 человек, а среднесписочная численность на конец 2017 года составила 34 человека.

 

3. Показатели движения персонала СТО — пример

В таблице 2 представлена динамика показателей движения персонала в ООО «СТО» за 2015-2017 гг.

Таблица 2 — Показатели движения персонала в ООО «СТО» за 2015-2017 гг.

Показатели

Годы

Отклонение, (+/-)

Темпы роста, %

 
 

2015

2016

2017

2016г.

/

2015г.

2017г.

/

2016г.

2016г.

/

2015г.

2017г.

/

2016г.

 
 
 

Численность персонала на начало года, чел.

32

32

32

100

100

 

Приняты на работу, чел.

5

6

9

1

3

120

150

 

Выбыло всего, чел.

5

6

5

1

-1

120

83,33

 

Выбыло по собственно желанию, чел.

5

6

5

1

-1

120

83,33

 

Количество работников проработавших весь год, чел.

22

21

18

-1

-3

95,45

85,71

 

Уволены за нарушение трудовой дисциплины, чел.

0

0

0

 

Численность персонала на конец года, чел.

32

32

36

4

100

112,5

 

Среднесписочная численность персонала, чел.

32

32

34

2

100

106,25

 

Коэффициент оборота по приёму

0,16

0,19

0,26

0,03

0,08

120

141,18

 

Коэффициент оборота по выбытию

0,16

0,19

0,15

0,03

-0,04

120

78,43

 

Коэффициент текучести кадров

0,16

0,19

0,15

0,03

-0,04

120

78,43

 

Коэффициент постоянства кадров

0,69

0,66

0,53

-0,03

-0,13

95,45

80,67

 

На протяжении анализируемого периода в компании наблюдается высокий уровень текучести кадров, так в 2015 году около 16% работников уволились с предприятия, в 2016 году – 19%, а в 2017 году 15%. Коэффициент постоянства кадров по итогам 2017 года составил 53%, что показывает, что в этом периоде только половина состава работников, проработала весь год в компании.

 

4 Показатели эффективности управления персоналом СТО — пример

В таблице 3 представлены качественные показатели эффективности использования персонала организации. Источниками информации послужили данные отчетности по персоналу компании.

Таблица 3 — Качественные показатели эффективности использования персонала ООО «СТО» за 2015-2017 гг.

Показатели

2015г.

2016г.

2017г.

Отклонение, (+,-)

Темп роста, %

2016г.

/

2017г.

/

2016г.

/

2017г.

/

2015г.

2016г.

2015г.

2016г.

Всего среднесписочная численность персонала, чел из них

32

32

34

2

100

106,25

Работники с высшим образованием, чел.

12

11

11

-1

91,67

100

Удельный вес, %

37,50

34,38

32,35

-3,13

-2,02

Работники с неоконченным высшим образованием, чел.

3

3

2

-1

100

66,67

Удельный вес, %

9,38

9,38

5,88

-3,49

Работники со средним профессиональным образованием, чел.

16

17

20

1

3

106,25

117,65

Удельный вес, %

50

53,13

58,82

3,13

5,70

Работники со средним образованием, чел.

1

1

1

100

100

Удельный вес, %

3,13

3,13

2,94

-0,18

Прошли аттестацию в организации, чел.

7

7

8

1

100

114,29

Удельный вес, %

21,88

21,88

23,53

1,65

Повысили уровень квалификации (прошли переподготовку), чел.

6

6

4

-2

100

66,7

Удельный вес, %

18,7

18,7

11,76

-6,94

Количество работников, которых повысили в должности, чел

2

1

1

-1

50

100

Количество травмированных работников в организации, чел.

2

3

3

1

150

100

Коэффициент частоты травматизма

62,50

93,75

88,24

31,25

-5,51

150

94,12

В ООО «СТО» наблюдается низкий процент работников с высшим образованием, так по состоянию на конец 2017 года, доля работников с высшим образованием составила около 32%, при этом доля работников со средним специальным образованием составила 58,82%, что больше аналогичного периода 2015 года на 8,82%. В компании в 2015 — 2016 году аттестацию прошли 7 человек, что составляет 21,88% от среднесписочной численности работников. В 2017 году 8 человек прошли аттестацию. Повысили уровень квалификации и/или прошли переподготовку в 2015-2016 году по 6 человек в год, а в 2017 году 4 человека.

Так как ООО «СТО» — предприятия, оказывающее услуги, то уровень производительности труда работников определялся как отношение выручки от реализации услуг и товаров к среднесписочной численности персонала предприятия.

На рисунке 3 представлена динамика производительности труда работников ООО «СТО» за 2015-2017 гг.

Динамика производительности труда работников ООО «СТО»

Таким образом, можно заметить, что производительность труда работников предприятия существенно снизилась за анализируемый период, на что повлияло множество прямых и косвенных факторов.

 

Читайте также:

Анализ основных экономических показателей деятельности станции технического обслуживания

Как оценить эффективность работы автосервиса и дилерских центров?

Пути повышения эффективности деятельности автосервисных предприятий и дилерских центров

Структура организации и работы дилерского сервисного центра

Определение четкой структуры дилерского центра и места в ней каждого подразделения обычно становится первым шагом оптимизации системы бизнес-процессов. От того, какой она будет, зависит то, насколько эффективным и малозатратным окажется менеджмент предприятия.

 

Место в иерархии

 

Сервис в общей системе дилерского центра обычно фигурирует в качестве одного или нескольких самостоятельных подразделений. Чаще всего этот бизнес выделяется в ППО — подразделение послепродажного обслуживания автомобилей. В некоторых случаях параллельно с ППО могут существовать другие сервисные подразделения. Чаще всего речь идет о кузовном производстве, которое порой не только выступает в качестве отдельной службы, но иногда и вовсе является самостоятельным предприятием в группе компаний. Такое решение не лишено логики, так как кузовное производство в значительно меньшей степени привязано к бренду, нежели сервис, практически полностью обособлено от гарантии, а его главные клиенты — не частные лица, а страховые компании. Все это ставит его особняком от прочих служб системы.

 

Обособленность сервисных подразделений может быть обусловлена также тем, что их клиенты — не только посетители, но и другие отделы компании. В таком случае облегчается учет, который ведется отдельно и не смешивается с сервисным. Обычно из этих соображений самостоятельными становятся мойщики, установщики дополнительного оборудования. Реже выделяются другие подразделения.

 

Но все же более распространена схема, при которой все сервисные отделы включены в одно подразделение. Тогда оно делится на ряд служб, которые образуют внутри него собственную структуру.

 

Рассмотрим в качестве примера, структуру ППО компании «Атлант-М». В это подразделение входит ОСО — отдел сервисного обслуживания. Он, в свою очередь, состоит из слесарного цеха — подразделения, которое осуществляет техническое обслуживание гарантийных автомобилей (оно составляет как минимум 60 % выполняемых им работ), а также производит гарантийный и постгарантийный ремонт, занимается предпродажной подготовкой автомобилей. Кроме того, в ОСО входят отдел приемки и мойка. Другая часть ППО — кузовной цех. В его структуре существуют внутренние подразделения колористов, подготовщиков, арматурщиков, маляров. Отдел запасных частей (ОЗЧ) включает также склад запчастей — через него идет реализация деталей. В ОЗЧ могут также выделяться подразделения, например, отвечающие за продажи только аксессуаров. Также в «Атлант-М» есть отдел допоборудования, работающий со всеми комплектующими, которые не предусматриваются заводом-производителем в оригинальных поставках.

 

Подобная схема построения дилерского сервиса типична и оптимальна, если дилерский центр представляет продукцию одного бренда. Если же брендов несколько, то выгоднее выполнять часть сервисных работ удаленно, или вовсе отдавать их на аутсорсинг. При этом, клиент может и не знать о том, что его автомобиль ремонтируется на удаленном СТО. Машины принимают в самом центре, там же владельцу выдают и отремонтированный автомобиль. После оформления всех документов на ремонт машину переправляют в другой цех, а по завершении ремонта возвращают. Соответственно, на станциях, связанных партнерскими взаимоотношениями должны быть выделены отделы приемки и выдачи авто. Чаще всего удаляют от основной ремзоны: кузовные цеха и подразделения, которые занимаются допоборудованием.

 

Преимущество выноса «допов» за рамки основного сервиса состоит в том, что предпродажная подготовка автомобилей происходит более оперативно и не зависит от загрузки основного сервиса. При большом объеме поставок новых машин это удобно.

 

Во многих компаниях перечень подразделений ППО может быть расширен за счет включения в него каких-либо дополнительных отделов. К примеру: служба клиентской поддержки, которая отвечает за круглосуточную помощь и эвакуацию автомобилей, сервисная служба по поддержанию оборудования, в задачу которой входит техническое обслуживание подъемных механизмов и оборудования, служба эксплуатации, отвечающая за электрическое обеспечение, температурный режим, вентиляцию, пожаробезопасность, а также клининг. Если в дилерском центре предусмотрено удаленное урегулирование убытков, в нем создается специальное подразделение, ведающее приемом клиентов, их правильным оформлением и взаимодействием со страховой компанией. Чаще всего оно подчинено отделу финансового сервиса, но может входить и в ППО.

 

 

Вертикаль власти

 

Вопрос о том, какая структура предпочтительнее — с небольшим числом крупных служб, включающих в лучшем случае лишь одно-два подразделения, или ветвистая система с большим количеством мелких взаимно подчиненных подразделений, каждое предприятие решает по-своему. Все зависит от его особенностей: существующей системы бизнес-отношений, информационного пространства, да и просто предпочтений менеджмента и владельцев.

 

У обеих систем есть свои преимущества и недостатки. При небольшом количестве крупных подразделений проще осуществлять процесс руководства. Меньше сложностей возникает с взаимодействием служб. Но, с другой стороны, такая система менее мобильна, чем состоящая из множества подразделений. Опять же, в рамках маленького отдела его начальнику легче осуществлять контроль подчиненных, чем руководителю крупного подразделения. И здесь выбор уже действительно зависит от предпочтений руководства. В общем виде тенденция такова: как правило, собственники, предпочитающие все управление держать в своих руках, стараются ограничивать число подразделений, укрупняя их и часто выстраивая в горизонтальные структуры, при которых большинство служб подчиняется непосредственно генеральному директору. Более демократичные собственники чаще создают вертикальную структуру с многими соподчинениями, контролируют лишь верхушку и передают ей полномочия управления низшими звеньями цепочки.

 

 

Штатная расстановка

 

Штатная структура сервиса определяется как его организационной структурой, так и теми задачами, которые призвано решать подразделение. Именно от этого фактора зависят количество и направленность постов. Прежде всего, должна быть мойка с возможностью сушки автомобиля, проведения необходимых работ по уборке салона, мойке деталей и агрегатов.

 

Второй важный пост — активная приемка. На нем работают механик-диагност и мастер-приемщик. Далее идут посты ремонта: собственно, сами подъемники, пост программирования, регулировки углов установки колес, установки дополнительного оборудования, агрегатного ремонта, специализированные посты кузовного ремонта. На всех них работают обученные по профилю специалисты. Пост окончательного технического контроля представляет собой диагностическую линию для проверки автомобиля по окончании ремонта — на нем работает инженер технического контроля или механик-диагност. Согласно регламенту импортеров на посту проводятся необходимые контрольные работы, бесплатные для клиентов: контроль давления в шинах, момента затяжки крепления колес, проверка наружного освещения, контроль технологических жидкостей. Наконец пост выдачи автомобилей после ремонта — это выделенное место, где мастер-приемщик разъясняет клиенту выполненные работы, показывает и объясняет выявленные рекомендации.

 

На дилерских сервисах часто применяется бригадная система. При ней персонал (обычно производственный, а также руководители, непосредственно связанные с обеспечением его работы) делится более или менее постоянно на бригады таким образом, чтобы в каждой из них были все основные специалисты. Как правило, бригада формируется следующим образом: за каждым мастером-приемщиком закрепляется механик-диагност, в подчинении у которого находятся три-четыре механика по слесарному ремонту. В отделении кузовного ремонта за мастером-приемщиком закрепляется арматурщик-диагност, а в цехе выделяется бригада необходимых специалистов: арматурщик, жестянщик, маляр. Бригады меняют друг друга в соответствии с графиком работы. При этом состав бригад может меняться в зависимости от задач, стоящих перед сервисом.

 

Состав бригад может изменяться и в зависимости от наличия или отсутствия в центре ведущих специалистов. Так, для многих дилеров серьезной проблемой бывает поиск умелого диагноста. Случается, что такой сотрудник работает один на целый сервис. И тогда он трудится по индивидуальному графику с разными бригадами, а в его выходные стараются не записывать на сервис тех клиентов, которым может потребоваться его помощь.

 

Обычно за пределами бригад оказываются многие из специалистов, связанных с обеспечением сервиса. В этом случае их работа может строиться на каких-либо иных принципах — по индивидуальному графику или посменно. А на таких постах, как, например, мойка, могут быть созданы свои бригады.

 

Более широким объединением сервисного персонала становятся смены, в состав которых обычно входят не только непосредственно исполнители ремонтных работ, но и многие другие связанные с ними службы.

 

 

Контакты и сотрудничество

 

Поскольку сервис — единый механизм, важным фактором его успеха становится наличие слаженной системы взаимодействия служб. Его можно организовывать на разных основах. Проще всего осуществлять его в рамках единой информационной системы. Все подразделения компании имеют доступ к нужной им информации, участвуют в учете и управлении данными по обслуживанию клиентов. Не обойтись и без выстроенных бизнес-процессов взаимодействия. Благодаря этому при возникновении определенных ситуаций включается механизм привлечения коллег из других подразделений. Он позволяет избежать дублирования идентичных единиц в штатном расписании различных служб без снижения эффективности каждой из них.

Бизнес план автосервиса. Расчёт, примеры.

Каким должен быть бизнес-план автосервиса?

Главные задачи бизнес-плана — оценка возможности реализации бизнес-идеи и привлечение дополнительного капитала от инвесторов. Грамотно проработанный бизнес-план ускоряет развитие проекта от идеи до предприятия с отлаженными процессами и экономит ресурсы компании на этапе развертывания бизнеса. Основные задачи бизнес-плана для СТО:

  • Определение рыночной ниши, локации и целевой аудитории, выгодной для проекта.
  • Выявление конкретных направлений развития компании с учетом тренда и спроса рынка.
  • Формирование цельного продукта-услуги, которые будут предлагаться клиентам СТО.
  • Оценка финансового положения компании и возможность реализации поставленных целей.
  • Прогнозирование и выявление возможных рисков, мешающих развитию автосервиса на рынке.

Бизнес-план необходим любому предприятию на стадии развития или расширения бизнеса. Рассмотрим основные моменты, которые требуется учесть при составлении плана для СТО.

Основные санитарные и экологические требования к СТО

На данном этапе прорабатывается концепция проекта, а также определяется позиционирование услуг автосервиса. В описании проекта указывается бизнес-идея, предполагаемое место реализации и прогнозируемые источники финансирования СТО на этапе развития компании. Основная задача этого раздела бизнес-плана — показать жизнеспособность идеи и концепта, а также продемонстрировать перспективы проекта на рынке.

Описание включает основные вехи проекта:

  • Выбор местоположения и здания для СТО, обустройство цехов и список закупаемого оборудования и инструментов.
  • Особенности подбора кадров, в том числе и узкопрофильных специалистов, а также тонкости найма и обучения персонала.
  • Конкретизация основного продукта автосервиса и полного перечня предоставляемых услуг.
  • Особенности маркетинговой кампании и стратегии продвижения СТО, рекламы.
  • Составление конкурентной ценовой политики с сохранением высокой маржинальности услуг СТО.

Описание проекта СТО на этапе бизнес-плана отражает стратегию предприятия, позволяющей выйти на рынок и достигнуть точки окупаемости, а также перечень разработок и ноу-хау, гарантирующих конкурентоспособность автосервиса на рынке. Данный раздел должен отражать концепт и бизнес-идею, а также учитывать возможность их реализации — расчеты и анализ указываются далее.

Изучаем рынок и конкурентную среду

После описания идеи проекта предоставляются данные анализа рынка и конкурентного исследования. Из важных параметров, которые требуется учесть в бизнес-плане автосервиса:

  • Анализ социально-экономической картины региона, определение демографического потенциала и экономического роста в ближайшем будущем, что напрямую влияет на рост непродовольственной сферы в городе.
  • Изучение колебаний сезонности спроса на услуги автосервиса и определение факторов, влияющих на снижение интереса и покупательской способности у целевой аудитории в периодах спада. Определение наиболее приоритетных направлений в услугах автосервиса для повышения конкурентоспособности и рентабельности бизнеса.
  • Анализ существующей материально-технической базы, удовлетворяющей спрос населения. Выявление наиболее привлекательных локаций и помещений для оборудования СТО, анализ возможностей реконструкции, переоборудования и дальнейшего расширения выбранного здания за счет инвестиций.

При анализе учитывается население города и объем доли автопарка на душу населения, а также специфика и особенности эксплуатации легкового или коммерческого транспорта. Также проводится анализ конкурентных предприятий, где учитывается пропускная способность и репутация СТО, удаленность от локации, где планируется размещение автосервиса.

Изучение рынка и конкурентной среды считается залогом высокой скорости окупаемости проекта — это позволяет просчитать спрос и нагрузку на СТО, а также прогнозировать рост или убыточность предприятия до момента привлечения основного капитала или инвестиций. Без проведения полного анализа рынка невозможно точно оценить успешность проекта и привлечь инвестиции для запуска идеи в релиз.

Проводим маркетинговый анализ

Следующий пункт плана автосервиса — маркетинговый анализ. Раздел предполагает разработку маркетинговой стратегии, SWOT-анализ и стратегию ценообразования. Маркетинговый анализ позволяет определить:

  • Позиционирование и долю рынка, которую сможет занять автосервис.
  • Методы увеличения присутствия СТО на рынке.
  • Инструменты для стимулирования потока клиентов и роста продаж.

Для разработки эффективной маркетинговой стратегии составляется SWOT-анализ, учитывающий сильные и слабые стороны предприятия, а также ресурсы и возможности для роста, риски и потенциальные убытки. С помощью SWOT-анализа определяется наиболее перспективное место для размещения автосервиса, находящегося на локации с большой транспортной пропускной способностью, а также в белой зоне рынка, где находится минимум конкурентов. Также SWOT-анализ позволяет определить наиболее перспективные каналы рекламы и маркетинга, инструменты для развития и масштабирования бизнеса.

Далее при маркетинговом анализе используются данные аудита рынка и конкурентов для расчета ценовой политики. Это необходимо для создания конкурентного предложения услуги автосервиса на рынке с сохранением ликвидности и маржинальности бизнеса.
Важно! Маркетинговый анализ — главный этап расчета прибыльности идеи. Результаты анализа позволяют сформировать наиболее благоприятные условия для ведения бизнеса и сократить риски и убытки на этапе запуска автосервиса.

Разрабатываем производственный план

Чтобы открыть автосервис в бизнес-плане также описываются все производственные процессы. Здесь определяется использование производственных мощностей предприятия и доля участия субподрядчиков в процессах автосервиса. Также рассчитывается рабочее время, штатное расписание и объем занимаемой площади, необходимых для работы СТО.

При планировании производственных процессов составляется общий агрегатный план и перечень задействованного оборудования, рассчитывается количество расходного сырья и материалов, учитываются затраты на аппарат управления СТО. Производственный план описывает все бизнес-процессы автосервиса, а также включает перечень оборудования СТО: станки и инструменты для работы мастеров, программное обеспечение для контроля сотрудников и аналитики, решения для оптимизации и автоматизации бизнеса.

Составляем организационный план

Этот раздел отражает правовую форму предприятия, а также организационную структуру автосервиса с полным описанием штата сотрудников. В первую очередь нужно определить наиболее удобную форму управления автосервисом и формат налогообложения:

  • Самозанятость подойдет для управления частным сервисом без наемного персонала. Такой вариант возможен только для небольших СТО с 1 сотрудником-собственником, однако предполагает минимальную налоговую и правовую нагрузку.
  • ИП с оформленным патентом или УСН позволяет нанимать сотрудников и экономить на налоговых затратах. Это варианты для небольших и средних СТО — здесь действуют ограничения по количеству сотрудников в штате и выручке предприятия.
  • ООО с ОСНО подойдет для крупных предприятий с большим штатом сотрудников, готовых к быстрому масштабированию или продаже франшизы. Такой формат предполагает большую налоговую нагрузку, однако не ограничивает возможности бизнеса.

Также на данном этапе разрабатывается структура предприятия, где определяются горизонтали и вертикали управления, иерархия сотрудников. Для этого составляется организационная таблица автосервиса, где определяются должностные полномочия сотрудников и кадровая нагрузка. Каждый сотрудник СТО вовлекается в бизнес-процессы компании, что гарантирует генерацию доходов автосервиса при минимальных издержках.

Резюме, расчеты и меморандум

Также в состав бизнес-плана автосервиса входят финансовый раздел, прогноз и стратегия упреждения рисков предприятия. В конце бизнес-плана разрабатывается резюме, которое размещается на первой странице документа. Резюме включает выдержку из статистики, сформированной при анализе рынке, расчета окупаемости и доходности идеи, а также маркетингового прогноза. Основная задача резюме — заинтересовать инвесторов и мотивировать к изучению самого бизнес-плана.

Бизнес-план автосервиса: особенности, требования, полезные советы

Автосервис — популярный и востребованный вид бизнеса. Несмотря на возрастающее количество ремонтных организаций, потребность в подобных услугах постоянно увеличивается, и предложение отстает от спроса. Ни один предприниматель из этого сегмента не жалуется на отсутствие работы. При этом, предприниматели часто допускают ряд ошибок из-за непродуманных действий.

Если на ранней стадии выполнить вдумчивый анализ рынка и вычислить подходящую стратегию развития, можно ускорить окупаемость начальных вложений и увеличить прибыль. Начинающие предприниматели, не надеясь на свой опыт, используют готовый бизнес-план автосервиса.

Алексей Благих (blagih.ru). Эксперт портала Fинансовый Zаведующий

Хороший бизнес-план всегда у вас в голове, но лучший всегда на бумаге! 97% бизнесов закрываются не проработав и трех лет, и только 3% работают успешно — это бизнесы подкрепленные бизнес-планом.

Готовый, профессиональный, хорошо просчитанный бизнес-план автосервиса, с актуальными аналитическими и финансовыми показателями можно скачать здесь.

Краткий инвестиционный план

Бизнес-план автосервиса с расчетами дает описание и экономическое обоснование деятельности предприятия.

Назначение автосервиса — организация ремонта автомобилей российского или импортного производства. Параллельно с базовым направлением будет эксплуатироваться цикл вспомогательных операций — автомойка, охраняемая стоянка, отделение диагностики.

Для обеспечения нормальной работы подразделений потребуется комплекс из гаража-бокса и совмещенных с ним технических помещений. Потребуется оборудование, расходные материалы, наем персонала.

Кроме этого, необходимо предусматривать расширение бизнеса, которое потребуется после выхода на расчетную мощность.

Описание бизнеса продукта или услуги

Бизнес-план по открытию автосервиса определяет направление и задачи, которые надо решить в процессе выполнения работы.

Готовый, профессиональный, хорошо просчитанный бизнес-план автосервиса, с актуальными аналитическими и финансовыми показателями можно скачать здесь.

Цель создания автосервиса заключается в производстве ремонтно-восстановительных работ и обслуживании автомобилей. В список клиентов могут входить как частные автовладельцы, так и организации, нуждающиеся в ремонтных мощностях, но не способные их организовать и содержать.

Выработанная стратегия позволит получит прибыль и организовать развитие, совершенствование методик и технологий. Необходимо вести разработки собственных ноу-хау, анализировать работу и увеличивать производительность за счет рационального использования материальных и человеческих ресурсов.

Кроме этого, необходимо работать над созданием привлекательного имиджа фирмы, создавать благоприятное общественное мнение, проводить акции и мероприятия для расширения клиентской базы.

Описание рынка сбыта

Для автосервиса рынком сбыта в равной степени можно считать частный и общественный автотранспорт, и также организации, специализирующиеся на пассажирских или грузовых перевозках.

При этом, необходимо учитывать местные условия — размер населенного пункта, количество автомобилей, назначение и специфику эксплуатации автотранспорта. Требуется произвести тщательный анализ условий использования автомобилей, определить соотношение между ремонтными, восстановительными и косметическими процедурами. Здесь требуется гармоничное распределение усилий, обеспечивающее полный охват потребностей клиентов.

При этом, надо учесть охват рынка. Чем выше количество населения в городе, тем больше СТО. Кроме этого, много индивидуальных предпринимателей, содержащих небольшие мини-цеха гаражного типа. Они создают отток клиентов, который можно остановить только повышенным уровнем обслуживания и сниженными ценами.

Необходимо иметь в виду, что экономическая ситуация в условиях кризиса вызывает повышенный спрос на подержанные автомобили, приобретаемые на вторичном рынке. Такой транспорт больше нуждается в регулярном обслуживании и ремонте, чем новые машины. Поэтому, спрос и востребованность услуг автосервисов возрастают.

Готовый, профессиональный, хорошо просчитанный бизнес-план автосервиса, с актуальными аналитическими и финансовыми показателями можно скачать здесь.

Продажи и маркетинг

Автосервис, в первую очередь, коммерческое предприятие, созданное с целью получения прибыли.

Исходя из этой установки, деятельность СТО должна быть ориентирована на обеспечение доходности, наращивание клиентской базы и увеличение количества продаж (применительно к автосервису, это объемы выполненных ремонтно-восстановительных работ). Здесь требуется грамотно организованный маркетинг и непрерывная аналитическая работа, мониторинг рынка, поиск выгодных направлений.

Анализ услуги и стратегия ее позиционирования

Правильно подобранный ассортимент оказываемых услуг способствует расширению клиентской базы, обеспечивает рабочую нагрузку предприятия. Чем больше направлений и разновидностей может быть одновременно задействовано, тем шире охват пользователей. Перечень работ, определяющих доходность СТО, зависит от потребностей клиентуры и условий эксплуатации техники, состава и назначения автомобилей.

Как правило, в условиях современного города преобладают транспортные средства категории «B». Соответственно, позиционировать СТО следует исходя из потребностей легкового транспорта, особенностей его ремонта.

Конкуренты

В данном сегменте рынка конкуренция выше, чем в других, менее нагруженных направлениях. Спрос на ремонт автотехники пропорционален количеству населения. Получить необходимое обслуживание в краткие сроки могут не все владельцы автомобилей, что способствует увеличению потребностей и расширению сети авторемонтных предприятий. Необходимо учитывать также состояние автомобилей, их возраст, страны производства.

Конкурентным преимуществом будет пользоваться СТО, способная работать с техникой любого типа, с налаженными поставками запасных частей, располагающая подготовленными и опытными работниками.

Ценовая политика фирмы

Ценовая политика — это отношение руководства фирмы к формированию доходной части, принципам распределения средств и создания преимуществ перед конкурентами. Здесь необходимо грамотное управление финансами, обеспечивающее расчетную прибыль и одновременно способствующее покрытию расходов, своевременной выплате зарплаты, налогов, приобретению расходных материалов.

Базовой задачей принято считать формирование цен, привлекающих клиентов и создающих предприятию имидж автосервиса с доступным, но профессиональным обслуживанием. Однако, здесь надо выдерживать грань между сниженными ценами и откровенным демпингом, который вредит не столько конкурентам, сколько самому демпингующему. Нужна ценовая политика, создающая благоприятный режим для получения запланированного дохода, но и выгодная для клиентов.

Стимулирование сбыта и рекламная деятельность

Базовый процесс, обеспечивающий стимулирование сбыта — привлечение клиентуры, создание для нее благоприятных и экономически выгодных условий.

Пренебрегать этим сектором работы не следует, так как от него зависит развитие предприятия, улучшение технологической базы, расширение количества клиентов. Рассматривая рекламу, надо учитывать значение личных контактов и неформального распространения информации о работе СТО. Сведения, которыми обмениваются клиенты между собой, намного превосходят официальную рекламу по степени доверия и эффективности.

Готовый, профессиональный, хорошо просчитанный бизнес-план автосервиса, с актуальными аналитическими и финансовыми показателями можно скачать здесь.

План производства

Одним из разделов бизнес-плана — технологический план, определяющий последовательность этапов обслуживания автомобилей. Как правило, это цепочка действий, определяемая спецификой предстоящих работ. Поступивший автомобиль должен пройти мойку, диагностику, после чего поступить на ремонт или обслуживание.

В плане отображается используемое оборудование и расходные материалы (составляется спецификация), перечисляется оборудование и механизмы. Рекомендуется использовать диагностическую карту автомобиля. Она упрощает диагностику и ускоряет процесс составления дефектной ведомости, избавляет от ошибок при учете используемых деталей.

Кроме этого, необходимо организовать процедуру расчетов, дающую возможность пользоваться наличными, безналичными средствами, электронными картами или кошельками платежных систем.

Организационная структура

Во многом структура СТО обусловлена спецификой населенного пункта и условиями эксплуатации автотранспорта.

Такой состав выбран условно, поскольку каждый автосервис отличается своим организационным устройством. Окончательный состав определяется опытным путем, так как спрос зависит от множества факторов. Подбор персонала производится с максимальной тщательностью, выбирают среди подготовленных специалистов со стажем работы не менее 5 лет. На практике не всегда удается найти профессиональных автомехаников, поэтому, приходится обучать людей.

Финансовый план

Финансовый план включает сводную ведомость предстоящих расходов и доходов.

Готовый, профессиональный, хорошо просчитанный бизнес-план автосервиса, с актуальными аналитическими и финансовыми показателями можно скачать здесь.

Факторы риска

Финансовые риски сопутствуют любому коммерческому проекту, поэтому, к ним надо подходить с практической точки зрения. Следует определить сильные и слабые стороны проекта, выделить возможности и угрозы.

Сильные стороныСлабые стороныВозможностиУгрозы
Качество и разнообразие услугСильная конкуренцияСоздание привлекательного имиджаПеренасыщение рынка
Опытный персоналЗначительные расходыПоэтапное уменьшение расценокЭкономические проблемы в регионе
Грамотный маркетингЗавоевание ниши на рынке требует усилийИспользование современных методик обслуживанияПоявление новых конкурентов

Учитывая факторы риска и возможности, можно избежать многих проблем, заранее застраховаться от потерь и подобрать выгодную финансовую стратегию.

Готовый, профессиональный, хорошо просчитанный бизнес-план автосервиса, с актуальными аналитическими и финансовыми показателями можно скачать здесь.

Статью прочитали: 3 173

Полезный контент1Бесполезный контент1

Базовая структура автомобильного дилера

Если вы решите, что хотите владеть автосалоном, полезно понять структуру различных отделов, которые обычно составляют вашу деятельность.

Дилерские центры состоят не только из отдела продаж, работающего на автомобильной стоянке. Многое происходит за кулисами, а также после продажи. Вот разбивка различных отделов, входящих в состав автосалона, кто там работает и что они делают для обеспечения успеха компании.

Отдел продаж

Америка — это автомобильная культура. В детстве мы играем с игрушечными версиями или катаемся на маленьких пластиковых копиях. Будучи подростками, мы считаем дни до получения прав, а затем надеемся, что мама и папа одолжат нам свои машины или, что еще лучше, подарят нам одну из наших собственных. А покупка первого автомобиля — важный обряд перехода во взрослую жизнь для многих людей.

Опытные владельцы автосалонов знают об этом и соответственно подбирают своих продавцов, чтобы процесс был более приятным, чем стрессовым.Хороший продавец автомобилей, конечно же, хорошо разбирается в технических аспектах автомобиля. Они также должны уметь «читать» своих потенциальных клиентов и, при необходимости, быть готовыми сделать им предложение, которое также взывает к их эмоциям.

Финансовый отдел

После того, как клиент остановится на покупке, ему нужно выяснить, как заплатить за нее. Вот где вступает в действие финансовый отдел дилерского центра. В большинстве дилерских центров есть несколько сотрудников, известных как финансовые менеджеры, которые помогают клиентам оформить автокредит.Финансовые менеджеры хорошо разбираются во всех аспектах автокредитования, поэтому даже покупатели с низким кредитным рейтингом должны быть в состоянии заключить сделку. В зависимости от потребностей клиента, финансовые менеджеры также несут ответственность за дополнительные продажи таких дополнений, как защита от ржавчины, специальные лакокрасочные покрытия или дополнительная защита внутренних поверхностей.

Бухгалтерский учет и выставление счетов

Есть много документов, связанных с продажей автомобиля, большинство из которых обрабатывается бухгалтерией или отделом выставления счетов.Эти люди обучены отслеживать все, от сделок купли-продажи до счетов за обслуживание и ремонт. Они также обрабатывают все претензии по гарантии. Те, кто работает в области бухгалтерского учета и выставления счетов, редко взаимодействуют с клиентами напрямую (это делают секретари и специалисты по обслуживанию клиентов), поэтому важнее, чтобы они оттачивали свои бухгалтерские, бухгалтерские и математические навыки, а не свои навыки продаж.

Отдел обслуживания

Создание и поддержание сервисного отдела, который часто называют постоянными операциями дилерского центра, имеет решающее значение для успешной работы.Этот отдел состоит из техников, которые выполняют ремонт, консультантов по обслуживанию, которые помогают клиентам и продают пакеты технического обслуживания, и грузчиков, которые готовят только что проданные автомобили к доставке. В некоторых магазинах грузчики также моют автомобили после завершения ремонта. А некоторые дилерские центры нанимают водителей, чтобы забирать и доставлять клиентов на работу или домой и обратно, или доставлять автомобили клиентов домой после завершения ремонта. Дилеры высокого класса предлагают автомобили напрокат, и сотрудники отдела обслуживания также могут управлять этой программой.С отделом обслуживания связан отдел запасных частей, который хранит и продает запасные части и аксессуары для отдела обслуживания и розничных продаж.

Вместе эти различные отделы составляют автосалон в целом. Тем, кто владеет собственными участками и управляет ими, было бы неплохо ознакомиться с работой каждого из них.

Как создать организационную структуру для автомобильной промышленности

> Edraw How-To > Как создать организационную структуру для автомобильной промышленности

Выбор создателя организационной схемы Edraw для создания организационной схемы для автомобильной промышленности сэкономит вам много времени и энергии.

Если вы ищете программное обеспечение для создания организационной схемы для автомобильной промышленности, вот мысль. Организационная схема Edraw предназначена для того, чтобы ваши руки были свободны, а трудные задачи — легкими.

Автомобильная промышленность представляет собой широкий круг компаний и организаций, занимающихся проектированием, разработкой, производством, маркетингом и продажей автомобилей, некоторые из них называются автопроизводителями. Это один из самых важных секторов экономики в мире по доходам.

Организационная диаграмма является наиболее распространенным графическим изображением ролей и структуры в организации. В нем описываются роли, обязанности и отношения между отдельными лицами в рамках определенной организации. Его можно использовать для отображения структуры организации в целом или в разбивке по отделам или подразделениям.

Вот пример организационной схемы автомобильной промышленности

Программное обеспечение для создания организационной структуры для автомобильной промышленности

Благодаря следующим удобным функциям создатель организационных диаграмм Edraw стал одним из самых популярных программ для построения диаграмм.

  • Масса символов организационной диаграммы для перетаскивания.
  • Многочисленные шаблоны и примеры организационных диаграмм для бесплатной загрузки и редактирования.
  • Интеллектуальное руководство по рисованию автоматически соединяет, выравнивает и размещает символы.
  • Поддержка вставки гиперссылок, вложений и заметок в организационные диаграммы.

Шаги по созданию организационной схемы для автомобильной промышленности

Создатель организационной диаграммы Edraw — отличный помощник, который поможет вам во многих вещах, и вам нужно всего лишь несколько щелчков мыши, чтобы выполнить простые шаги.

  1. Начните с запуска Edraw и открытия пустой страницы чертежа на домашней панели.
  2. Выберите правильные символы организационной диаграммы из левых библиотек и перетащите на страницу рисования.
  3. Дважды щелкните символы, чтобы добавить имена, должности и отделы, затем завершите ввод, щелкнув любое пустое место на странице.
  4. Щелкните Сохранить на вкладке Файл , чтобы сохранить организационную диаграмму в формате по умолчанию.эддкс. Или выберите Сохранить как на вкладке Файл , чтобы сохранить в других форматах. Сохранить в локальных файлах или сохранить в облаке — решать вам.
  5. Дополнительные примеры организационных диаграмм

    Помимо создания организационной схемы для автомобильной промышленности, организационная схема Edraw также эффективна для рисования организационной схемы проекта, организационной схемы маркетинга, организационной схемы города, организационной схемы компании и так далее. Если есть интерес, пожалуйста, щелкните примеры организационных диаграмм, чтобы просмотреть и загрузить дополнительные примеры бесплатно.

    Статьи по Теме:

    Три самых популярных типа организационной структуры

    Административно-организационная структура Определение

Структура и хозяйственная деятельность — Годовой отчет Volkswagen Group за 2020 г.

В этой главе описывается юридическая и организационная структура Volkswagen Group и объясняются существенные изменения в 2020 году в отношении инвестиций в акционерный капитал.

ОПИСАНИЕ ЮРИДИЧЕСКОЙ СТРУКТУРЫ ГРУППЫ

Volkswagen AG является материнской компанией Volkswagen Group. Он разрабатывает автомобили и компоненты для брендов Группы, а также производит и продает автомобили, в частности, легковые автомобили и легкие коммерческие автомобили для брендов Volkswagen Passenger Cars и Volkswagen Commercial Vehicles. В качестве материнской компании Volkswagen AG имеет прямое или косвенное участие в AUDI AG, SEAT S.A., ŠKODA AUTO a.s., Dr. Ing.ч.к. F. Porsche AG, TRATON SE, Volkswagen Financial Services AG, Volkswagen Bank GmbH и большое количество других компаний в Германии и за рубежом. Более подробная информация содержится в списке акционеров в соответствии с разделами 285 и 313 Handelsgesetzbuch (HGB — Коммерческий кодекс Германии), с которым можно ознакомиться на сайте www.volkswagenag.com/en/InvestorRelations.html и который является частью ежегодного финансовые отчеты.

Volkswagen AG является вертикально интегрированной энергоснабжающей компанией, как определено в разделе 3 №.38 Energiewirtschaftsgesetz (EnWG – Закон об энергетике Германии) и, следовательно, подпадает под действие положений EnWG. В секторе электроэнергетики Volkswagen AG производит, продает и распределяет электроэнергию как группа вместе со своими дочерними компаниями.

Правление Volkswagen AG несет исключительную ответственность за управление Компанией. Наблюдательный совет назначает, контролирует и консультирует Правление; с ним напрямую консультируются по решениям, имеющим принципиальное значение для Компании.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ГРУППЫ

Volkswagen Group — одна из ведущих мультибрендовых групп в автомобильной промышленности. Коммерческая деятельность компании включает в себя подразделения автомобильной промышленности и финансовых услуг. Все бренды Автомобильного подразделения, за исключением брендов Volkswagen Passenger Cars и Volkswagen Commercial Vehicles, являются самостоятельными юридическими лицами.

Автомобильный дивизион включает бизнес-направления «Легкие автомобили», «Коммерческий транспорт» и «Энергетика».

Бизнес-направление «Легкие автомобили» по существу объединяет бренды легковых автомобилей Volkswagen Group и бренд Volkswagen Коммерческие автомобили. Деятельность сосредоточена на разработке автомобилей, двигателей и программного обеспечения для автомобилей, производстве и продаже легковых и легких коммерческих автомобилей, а также на продаже оригинальных запчастей. Ассортимент продукции варьируется от компактных автомобилей до автомобилей класса люкс, а также включает мотоциклы и дополняется решениями для обеспечения мобильности.

Бизнес-направление коммерческих автомобилей в основном включает разработку, производство и продажу грузовых автомобилей и автобусов брендов Scania и MAN, соответствующий бизнес по производству оригинальных запчастей и сопутствующие услуги.Ассортимент коммерческих автомобилей варьируется от легких фургонов до тяжелых грузовиков и автобусов. Сотрудничество между двумя брендами коммерческих автомобилей координируется в рамках TRATON SE, котирующейся на фондовой бирже.

Бизнес-направление «Энергетика» объединяет предприятия по производству крупнокалиберных дизельных двигателей, турбомашин, специальных редукторов и компонентов силовых установок. До октября 2020 года в него входил и бизнес Ренка.

Деятельность Подразделения финансовых услуг включает финансирование дилеров и клиентов, лизинг транспортных средств, прямое банковское обслуживание и страхование, а также управление автопарком и предложения по обеспечению мобильности.

Volkswagen Group представлена ​​своими брендами на всех соответствующих рынках по всему миру. Ключевые рынки сбыта в настоящее время включают Западную Европу, Китай, США, Бразилию, Россию, Польшу, Турцию и Мексику.

Volkswagen AG и Volkswagen Group находятся под управлением Правления Volkswagen AG в соответствии с Уставом Volkswagen AG и правилами процедуры Правления Volkswagen AG, изданными Наблюдательным советом.

Соответственно, до 31 декабря 2020 года обязанности были разделены между восемью должностями в Правлении.Помимо председателя совета директоров, в который также входит группа брендов Volume, другими должностями в совете директоров были: компоненты и закупки, финансы и информационные технологии, человеческие ресурсы и грузовики и автобусы, честность и юридические вопросы, премиум, спорт и роскошь. а также Китай. По состоянию на 31 декабря 2020 г. член правления по финансам и информационным технологиям также временно отвечал за компоненты и закупки, а председатель правления также отвечал за Китай.

В декабре 2020 г. Наблюдательный совет принял решение разделить ответственность за компоненты и закупки с 1 января 2021 г., заменив ее двумя новыми должностями в совете: закупки и технологии.Новая должность в Совете по технологиям будет отвечать за всю деятельность группы компонентов по всему миру, маркетинг платформ Volkswagen третьим сторонам, разработку и производство аккумуляторных элементов, а также связанные с этим закупки, области зарядки и зарядных систем и соответствующие совместные предприятия по всему миру.

В группу брендов Volume входят бренды Volkswagen Passenger Cars, SEAT, ŠKODA и Volkswagen Commercial Vehicles. Бренды Audi, Lamborghini и Ducati объединены в группу брендов Premium.Sport & Luxury состоит из брендов Porsche, Bentley и Bugatti. Bentley будет отнесен к группе брендов Premium с 1 марта 2021 года. Группа брендов Truck & Bus объединяет бренды Scania и MAN.

Мы убеждены, что эта модель управления позволит лучше использовать имеющийся опыт и экономию за счет масштаба, более систематически повышать синергетический эффект и ускорять принятие решений. Кроме того, это подготовит Volkswagen Group к более простой, компактной и эффективной структуре управления, а также укрепит бренды, предоставив им больше автономии.В соответствии с принципом субсидиарности решения будут приниматься на самом низком компетентном уровне, близком к бизнес-операциям, улучшая сотрудничество между брендами и Группой в целом, используя синергию и обеспечивая совместное управление Группой.

Каждой маркой в ​​составе Volkswagen Group управляет совет по управлению брендом, который обеспечивает независимое и автономное развитие и хозяйственную деятельность бренда. В той степени, в которой это разрешено законом, совет директоров придерживается целей и требований Группы, установленных советом директоров Volkswagen AG, а также соглашений, заключенных между бренд-группами.Это позволяет преследовать интересы всей группы, в то же время защищая и усиливая специфические характеристики каждого бренда. Вопросы, имеющие значение для Группы в целом, выносятся на согласование Правления Группы в той мере, в какой это разрешено законом. Права и обязанности уставных органов соответствующей бренд-компании остаются в силе.

Компании Volkswagen Group управляются исключительно соответствующими руководителями. Руководство каждой отдельной компании учитывает не только интересы своей компании, но и интересы Группы, соответствующей группы брендов и отдельных брендов в соответствии с установленными законом рамками.

Кроме того, на уровне Группы комитеты Совета директоров решают ключевые стратегические вопросы, касающиеся продуктов, технологий, инвестиций, цифровой трансформации, целостности и соответствия нормативным требованиям, управления рисками, человеческих ресурсов и вопросов управления. Мы постоянно пересматриваем и оптимизируем комитеты, чтобы пересмотреть их актуальность и еще больше повысить эффективность принятия ими решений. Это снижает сложность и укрепляет управление в Группе.

Лучший модуль управления нашей будущей программы ВМЕСТЕ 2025+ способствует трансформации нашей компании.Одной из его целей является дальнейшее повышение управляемости Группы и еще более эффективное использование синергетического эффекта. Одним из способов дальнейшего усиления управления Группой в отчетном году стало создание организации Car.Software.

СУЩЕСТВЕННЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ ИНВЕСТИЦИЙ В АКЦИЙ

В рамках запланированного выкупа AUDI AG в соответствии с Законом Германии об акционерных обществах Volkswagen AG объявил 16 июня 2020 г., что денежный расчет за передачу акций, принадлежащих миноритарным акционерам, был установлен в размере 1551 евро.53 на акцию. 31 июля 2020 года ежегодное общее собрание AUDI AG одобрило отчуждение акций AUDI AG в соответствии с законом об акционерных обществах и, таким образом, передачу всех находящихся в обращении акций Audi компании Volkswagen AG. Это решение вступило в силу с момента его внесения в торговый реестр 16 ноября 2020 года. В декабре 2020 года бывший акционер AUDI AG инициировал арбитражное разбирательство против Volkswagen AG в Мюнхенском I окружном суде, прося суд пересмотреть сумму денежных средств. урегулирование, предлагаемое Volkswagen AG.

6 октября 2020 г. Volkswagen Group завершила продажу своей 76%-ной доли в Renk AG после получения необходимых разрешений регулирующих органов. Цена продажи составила 0,5 миллиарда евро.

ПРАВОВЫЕ ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА БИЗНЕС

Как и другие международные компании, деятельность компаний Volkswagen регулируется многочисленными законами в Германии и за рубежом. В частности, существуют юридические требования, касающиеся разработки, продуктов, производства и распространения, а также надзорные, защита данных, финансовые, корпоративные, коммерческие, рынок капитала, антимонопольные и налоговые правила и правила, касающиеся труда, банковского дела, государственной помощи энергетическое, экологическое и страховое право.

ДЕКЛАРАЦИЯ О КОРПОРАТИВНОМ УПРАВЛЕНИИ ГРУППЫ

Декларацию о корпоративном управлении Группы можно найти в этом годовом отчете, а также она постоянно доступна на нашем веб-сайте по адресу www.volkswagenag.com/en/InvestorRelations/corporate-governance/declaration-of-conformity.html.

Организационная структура Toyota: анализ

Концепт-кар Toyota Pod 2001 года. Организационная структура Toyota Motor Corporation изменилась, чтобы обеспечить более быстрое принятие решений и более высокое качество продукции.(Фото: общественное достояние)

Организационная структура Toyota Motor Corporation основана на разнообразных деловых операциях компании по всему миру. Являясь одним из ведущих мировых производителей автомобилей, Toyota использует свою организационную структуру для поддержки бизнес-целей и стратегического направления. Эта структура также связана с традиционными организационными структурами, используемыми в японском бизнесе. Эффективность Toyota в поддержании сильного глобального присутствия показывает ее способность использовать свою организационную структуру для максимальной эффективности и использования производственных мощностей.По сути, эта организационная структура способствует успеху Toyota на мировом рынке.

Toyota Организационная структура Motor Corporation определяет модели или механизмы в ресурсах и процессах фирмы. Такая корпоративная структура способствует эффективному и действенному управлению бизнесом компании.

Особенности организационной структуры Toyota

Toyota имеет дивизиональную организационную структуру. В 2013 году эта структура претерпела значительные изменения.Это было воспринято как ответ на проблемы с безопасностью и соответствующие отзывы продукции, которые начались в 2009 году. В старой организационной структуре у Toyota была сильная централизованная глобальная иерархия, которая больше походила на структуру со спицами и колесом. Штаб-квартира компании в Японии принимала все основные решения. Отдельные бизнес-подразделения не общались друг с другом, и все коммуникации должны были проходить через штаб-квартиру. Однако эту организационную структуру широко критиковали за медленное реагирование на вопросы безопасности.После реорганизации, проведенной в 2013 году, новая организационная структура Toyota теперь имеет следующие основные характеристики:

  1. Глобальная иерархия
  2. Географические подразделения
  3. Продуктовые подразделения

Глобальная иерархия . Toyota по-прежнему сохраняет свою глобальную иерархию, несмотря на реорганизацию в 2013 году. Однако в нынешней организационной структуре компания увеличила полномочия по принятию решений региональных руководителей и руководителей бизнес-подразделений.По сути, процессы принятия решений в Toyota стали менее централизованными. Тем не менее, все руководители бизнес-подразделений подчиняются глобальной штаб-квартире фирмы в Японии.

Географические подразделения . Новая организационная структура Toyota включает восемь региональных подразделений (Япония, Северная Америка, Европа, Восточная Азия и Океания, Китай, Азия и Ближний Восток, Африка, Латинская Америка и Карибский бассейн). Каждый региональный руководитель подчиняется штаб-квартире компании. Благодаря этим региональным подразделениям организационная структура позволяет Toyota улучшать продукты и услуги в соответствии с региональными рыночными условиями.

Продуктовые подразделения . Еще одной особенностью организационной структуры Toyota является набор продуктовых подразделений. Компания имеет четыре таких подразделения: (a) Lexus International, (b) Toyota № 1 для операций в Северной Америке, Европе и Японии, (c) Toyota № 2 для операций во всех других регионах и (d) подразделение. Центр, который отвечает за двигатель, трансмиссию и другие сопутствующие операции. Эта особенность организационной структуры Toyota поддерживает развитие брендов и продуктовых линеек.

Последствия организационной структуры Toyota

Новая организационная структура Toyota обеспечивает большую степень гибкости по сравнению со старой централизованной иерархической организационной структурой. Благодаря этой новой структуре компания теперь более способна реагировать на региональные рыночные условия. Эта гибкость позволяет Toyota быстро реагировать на проблемы и предоставлять продукцию более высокого качества. Однако возросшая власть региональных глав в принятии решений ослабила контроль штаб-квартиры над глобальной организацией.Тем не менее такая организационная структура способствует устойчивости бизнеса и дальнейшему росту.

Ссылки

Иерархия автомобильных компаний | Иерархические структуры и диаграммы

Автомобильная компания — это бизнес, который производит, а также продает автомобили. Мировой рынок широко оснащен многочисленными автомобильными компаниями. Эти компании берут на себя различные роли, от проектирования до разработки и производства, а также занимаются маркетингом и продажами. Автомобильная промышленность на самом деле является одним из передовых бизнесов в экономическом секторе, с точки зрения доходов, на глобальном фронте.

Итак, какой должна быть иерархия автомобильных компаний? Это будет необходимая демонстрация хорошо организованной иерархической структуры любой автомобильной компании на глобальном уровне. Эта иерархия в целом делится на 3 уровня – административный, исполнительный и операционный. Эти уровни описаны ниже с некоторыми подуровнями, объясняющими все профили работы в автомобильной компании.

Уровень административной автомобильной компании

Это высшие должностные лица, а некоторые даже не являются сотрудниками компании.Они заботятся о каждом решении компании. Различные профили должностей на этом уровне иерархии автомобильных компаний включают следующее.

  • Председатель автомобильной компании
  • Директор автомобильной компании
  • Автомобильная технология президент
  • вице-президент

Уровень Executive Car Company

Профессионалы на этом уровне иерархии автомобильных компаний являются квалифицированными профессионалами среднего звена, имеющими жизненный опыт в этой области.Эти умелые чиновники работают под наблюдением профессионалов административного уровня. Различные профили должностей на этом уровне иерархии автомобильных компаний включают следующие должности.

  • Administrator
  • Генеральный директор автомобильной компании
  • Share Pherical Mechange
  • Company Finceance
  • Company Финансы продаж
  • Автомобильные продажи Professional
  • Старший автомобиль Технологии Engineer
  • Sears Manager Manager
  • Старший Manager
  • Старший Аналитик
  • Tire & Service Advisor
  • Строительный ремонт автомобилей
  • Техник шин
  • Техник по техническому обслуживанию
  • Авто техническое обслуживание
  • Глава автомобилей Mechanic Mechanic
  • Diesel Mechanic Class I
  • автомобиль Engineer
  • Администратор Администратор

Оперативный автомобиль Компания

Профессионалы на этом уровне иерархии автомобильных компаний являются профессионалами, выполняющими всю оперативную работу на ежедневной основе для автомобильных компаний.Среди них могут быть стажеры или стажеры, которые поступают в автомобильную компанию вскоре после окончания учебы. Различные профили должностей на этом уровне иерархии автомобильных компаний включают следующие должности.

  • Технический механический ассистент
  • Оператор владельца
  • Assistant Car Mechanic
  • Внутри Технические продажи Executive
  • Технологический аналитик
  • Supervisor
  • Технический поставщик
  • Assistant Технический директор
  • Технический директор
  • Diesel Mechanic Classic II
  • Стиральная машина и средство для автомобилей
  • автомобильный дилер-дилер
  • шайба
  • Phunither
  • Analyst Engineer Engineer
  • Endere Engineer
  • Стажер

знают о компании Toyota

9 Виды организационной структуры Каждая компания должна рассмотреть

, выбирая лучший организационный Структура вашей компании, подразделения или команды очень похожа на выбор новой машины.

На самом базовом уровне вы всегда ищете что-то пригодное для использования в дороге — что-то, что может без проблем доставить вас (и ваших пассажиров) из точки А в точку Б.

Но помимо этого есть много вариантов, которые можно рассмотреть. Автоматический или ручной? Полный привод или два? Встроенный GPS? Кожаный салон? Конденсатор потока? (Только если вы вернетесь в прошлое, конечно.)

В мире организационных структур варианты, из которых вы должны выбирать, включают такие вещи, как цепочка подчинения (длинная или короткая?), диапазон контроля (широкий или узкий?) и централизация (централизованное или децентрализованное принятие решений?), Просто назвать несколько.

Организационная структура

Организационная структура — это визуальная диаграмма компании, которая описывает, чем занимаются сотрудники, перед кем они отчитываются и как принимаются решения в бизнесе. Организационные структуры могут использовать функции, рынки, продукты, географические регионы или процессы в качестве руководства и обслуживать предприятия определенного размера и отрасли.

В чем смысл организационной структуры? Вам как бизнес-лидеру он вообще нужен? Как я уже сказал, организационные структуры помогают вам определить как минимум три ключевых элемента того, как будет работать ваш бизнес.

По мере того, как ваша компания становится больше, организационная структура также может быть полезна для новых сотрудников, поскольку они узнают, кто и какими процессами управляет в вашей компании.

Затем, если вам нужно изменить или сменить руководство, вы можете визуализировать, как будут работать рабочие потоки, изменив диаграммы организационной структуры.

Проще говоря, эта диаграмма похожа на карту, которая просто объясняет, как работает ваша компания и как организованы ее роли.

Вот что каждый из этих элементов означает для организации:

Цепочка подчинения

Ваша цепочка подчинения , как делегируются задач и утверждается работа.Организационная структура позволяет определить, сколько «ступеней лестницы» должен иметь конкретный отдел или бизнес-направление. Другими словами, кто говорит, кому что делать? И как проблемы, запросы и предложения передаются вверх и вниз по этой лестнице?

Диапазон контроля

Диапазон вашего контроля может представлять две вещи: кто находится в ведении менеджера, ну, управления… и какие задачи входят в сферу ответственности отдела.

Централизация

Централизация описывает , где в конечном итоге принимается решений.После того, как вы установили свою цепочку подчинения, вам нужно будет подумать, какие люди и отделы имеют право голоса при принятии каждого решения. Бизнес может склоняться к централизованному управлению, когда окончательные решения принимаются всего одним или двумя субъектами; или децентрализованным, когда окончательные решения принимаются внутри команды или отдела, отвечающего за выполнение этого решения.

Возможно, организационная структура вам не понадобится сразу, но чем больше продуктов вы разработаете и наймете людей, тем сложнее будет управлять вашей компанией без этой важной схемы.

(Чтобы глубже понять, что представляют собой все эти различные компоненты организационной структуры, ознакомьтесь с моей предыдущей публикацией «Шесть строительных блоков организационной структуры».)

В этом посте мы рассмотрим, как можно комбинировать эти компоненты для формирования различных типов организационных структур. Мы также выделим преимущества и недостатки различных типов структур, чтобы вы могли оценить, какой вариант лучше всего подходит для вашей компании, подразделения или команды. Давайте углубимся.

Механик vs.Органические организационные структуры

Организационные структуры попадают в спектр с «механистическими» на одном конце и
«органическими» на другом.

Взгляните на диаграмму ниже. Как вы, вероятно, сможете сказать, механистическая структура представляет собой традиционный нисходящий подход к организационной структуре, в то время как органическая структура представляет собой более гибкий подход, основанный на сотрудничестве.

Вот разбивка обоих концов структурного спектра, их преимуществ и недостатков, а также того, какие типы бизнеса им подходят.

Механическая структура

Механистические структуры, также называемые бюрократическими структурами, известны узким диапазоном контроля, а также высокой степенью централизации, специализации и формализации. Они также довольно жестко определяют, какие конкретные отделы предназначены и что им разрешено делать для компании.

Эта организационная структура является гораздо более формальной, чем органическая структура, использующая определенные стандарты и методы для управления каждым решением, которое принимает бизнес. И хотя эта модель требует от сотрудников большей ответственности за свою работу, она может стать препятствием для творчества и гибкости, которые необходимы организации, чтобы не отставать от случайных изменений на рынке.

Как бы устрашающе и негибко ни звучала механистическая структура, цепочка подчинения, длинная или короткая, в этой модели всегда ясна. По мере роста компании необходимо убедиться, что все (и каждая команда) знают, что от них ожидается. Команды, сотрудничающие с другими командами по мере необходимости , могут помочь запустить бизнес на ранних стадиях, но для поддержания этого роста — с большим количеством людей и проектов, за которыми нужно следить — в конечном итоге потребуется определенная политика. Другими словами, держите механистическую структуру в заднем кармане… вы никогда не знаете, когда вам это понадобится.

Органическая структура

Органические структуры (также известные как «плоские» структуры) известны своим широким диапазоном контроля, децентрализацией, низкой специализацией и слабой ведомственной структурой. Что это все значит? В этой модели может быть несколько команд, отвечающих перед одним человеком и берущихся за проекты в зависимости от их важности и возможностей команды, а не от того, для чего она предназначена.

Как вы, вероятно, заметили, эта организационная структура гораздо менее формальна, чем механистическая, и использует нестандартный подход к потребностям бизнеса.Иногда это может затруднить расшифровку цепочки команд, длинной или короткой. И в результате руководители могут быстрее дать зеленый свет определенным проектам, но внести путаницу в разделение труда в рамках проекта.

Тем не менее, гибкость, которую обеспечивает органическая структура, может быть чрезвычайно полезной для бизнеса, ориентирующегося в быстро развивающейся отрасли или просто пытающегося стабилизироваться после тяжелого квартала. Это также дает сотрудникам возможность пробовать новые вещи и развиваться как профессионалы, что в долгосрочной перспективе делает персонал организации более сильным.Нижняя линия? Стартапы часто идеально подходят для органической структуры, поскольку они просто пытаются добиться узнаваемости бренда и сдвинуться с мертвой точки.

Теперь давайте рассмотрим более конкретные типы организационных структур, большинство из которых относятся к более традиционной, механистической стороне спектра.

Типы организационной структуры

  1. Функциональная организационная структура
  2. Структура подразделений по продуктам
  3. Рыночная дивизиональная структура
  4. Географическая дивизиональная структура
  5. Структура на основе процессов
  6. Матричная структура
  7. Круглая структура
  8. Плоская конструкция
  9. Структура сети

В зависимости от размера бизнеса и его целей организационная структура команды будет различаться.Каждый тип имеет свои преимущества и недостатки; однако создание четкой организационной структуры дает универсальное преимущество. Это помогает сотрудникам понять свою роль в компании, что позволяет им управлять ожиданиями и целями.

 

Бизнес должен иметь организационную структуру, чтобы быть успешным. Компании обычно используют несколько типов организационных структур, девять из которых мы рассмотрим ниже.

1. Функциональная организационная структура

Один из наиболее распространенных типов организационных структур, функциональная структура отделяет организацию на основе общих должностных функций.

Например, в организации с функциональной организационной структурой все маркетологи будут объединены в один отдел, все продавцы — в отдельный отдел, а все специалисты по обслуживанию клиентов — в третий отдел.

Скачать этот шаблон

Функциональная структура обеспечивает высокую степень специализации сотрудников и легко масштабируется в случае роста организации. Кроме того, эта структура является механистической по своей природе, которая потенциально может препятствовать росту сотрудника — размещение сотрудников в отделах, основанных на навыках, все же может позволить им углубиться в свою область и узнать, в чем они хороши.

Недостатки

Функциональная структура также может создавать барьеры между различными функциями — и она может быть неэффективной, если организация имеет множество различных продуктов или целевых рынков. Барьеры, созданные между отделами, также могут ограничить знания людей и общение с другими отделами, особенно с теми, успех которых зависит от других отделов.

Преимущества

Функциональная организация повышает эффективность, обеспечивает стабильность и повышает ответственность.Это позволяет отделам с сотрудниками, обладающими схожими навыками и знаниями, сосредоточиться на своих специализированных задачах в соответствующих областях. Поскольку роли и обязанности в этом примере организационной структуры редко меняются, сотрудники отдела могут постоянно работать над одними и теми же заданиями и оттачивать свои навыки.

Фиксированная структура функциональной организации также действует посредством управления. Он обеспечивает сотрудников цепочкой подчинения. Он направляет коммуникацию между командой и обеспечивает подотчетность команды.

2. Структура подразделений по продуктам

Дивизиональная организационная структура состоит из нескольких более мелких функциональных структур (т. е. каждое подразделение внутри дивизиональной структуры может иметь свою собственную группу маркетинга, свою собственную команду продаж и т. д.). В этом случае — структура подразделений, основанная на продуктах — каждое подразделение внутри организации посвящено определенной линейке продуктов.

Скачать этот шаблон

Этот тип структуры идеально подходит для организаций с несколькими продуктами и может помочь сократить циклы разработки продуктов.Это позволяет малым предприятиям быстро выходить на рынок с новыми предложениями.

Недостатки

Масштабирование в рамках структуры подразделений, основанной на продуктах, может быть затруднено, и организация может столкнуться с дублированием ресурсов, поскольку разные подразделения стремятся разрабатывать новые предложения.

Преимущества

Компании и их сотрудники могут воспользоваться преимуществами продуктовой дивизиональной структуры. Если одно подразделение работает плохо, это не распространяется автоматически на всю организацию.Из-за их разделения подразделения могут процветать (или терпеть неудачу) одновременно. Эта система позволяет компаниям минимизировать риски.

3. Рыночная дивизиональная структура

Другой разновидностью дивизиональной организационной структуры является рыночная структура, в которой подразделения организации основаны на рынках, отраслях или типах клиентов.

Скачать этот шаблон

Рыночная структура идеальна для организации, которая имеет продукты или услуги, уникальные для определенных сегментов рынка, и особенно эффективна, если эта организация обладает глубокими знаниями об этих сегментах.Эта организационная структура также позволяет бизнесу постоянно быть в курсе изменений спроса среди различных сегментов аудитории.

Недостатки

Слишком большая автономия внутри каждой рыночной команды может привести к тому, что подразделения будут разрабатывать системы, несовместимые друг с другом. Подразделения также могут непреднамеренно дублировать действия, которыми уже занимаются другие подразделения.

Преимущества

Поскольку эта организационная структура ориентирована на определенные сегменты рынка, она предоставляет каждому подразделению автономию.Подразделения работают отдельно, что позволяет сотрудникам работать независимо и позволяет им сосредоточиться на потребностях своей конкретной отрасли.

4. Географическая дивизиональная структура

Географическая организационная структура устанавливает свои подразделения на основе, как вы уже догадались, географии. В частности, подразделения географической структуры могут включать территории, регионы или районы.

Скачать этот шаблон

Этот тип структуры лучше всего подходит для организаций, которым необходимо находиться рядом с источниками поставок и/или клиентами (например,грамм. для доставки или для поддержки на месте). Он также объединяет множество форм бизнес-опыта, позволяя каждому географическому подразделению принимать решения с разных точек зрения.

Недостатки

Главный недостаток географической организационной структуры: процесс принятия решений может легко стать децентрализованным, поскольку географические подразделения (которые могут находиться в сотнях, если не в тысячах миль от штаб-квартиры корпорации) часто обладают значительной автономией. А когда у вас более одного отдела маркетинга — по одному на каждый регион — вы рискуете создать кампании, которые будут конкурировать (и ослаблять) с другими подразделениями ваших цифровых каналов.

Преимущества

Географические подразделения позволяют компаниям обслуживать конкретного клиента. Из-за различий в языке, культуре и обычаях, существующих в мире, компании не обязательно могут ожидать, что одни и те же операции будут выполняться в разных местах. Это не только позволяет организациям адаптировать свой подход в зависимости от географии, но и позволяет подразделению быстро и эффективно реагировать на любые географические изменения рынка.

5.Структура на основе процессов

Организационные структуры, основанные на процессах, разработаны вокруг сквозного потока различных процессов, таких как «Исследования и разработки», «Привлечение клиентов» и «Выполнение заказов». В отличие от строго функциональной структуры, структура, основанная на процессах, учитывает не только действия, которые выполняют сотрудники, но и то, как эти различные действия взаимодействуют друг с другом.

Чтобы полностью понять приведенную ниже диаграмму, вам нужно посмотреть на нее слева направо: Процесс привлечения клиентов не может начаться, пока у вас не будет полностью разработанного продукта для продажи.Точно так же процесс выполнения заказа не может начаться до тех пор, пока клиенты не будут привлечены и не будут выполнены заказы на продукцию.

Скачать шаблон

Организационная структура, основанная на процессах, идеально подходит для повышения скорости и эффективности бизнеса и лучше всего подходит для тех, кто работает в быстро меняющихся отраслях, поскольку легко адаптируется.

Недостатки

Подобно некоторым другим структурам из этого списка, структура, основанная на процессах, может создавать барьеры между различными группами процессов.Это приводит к проблемам в общении и передаче работы другим командам и сотрудникам.

Преимущества

Как уже упоминалось, одним из наиболее значительных преимуществ структуры, основанной на процессах, является повышение эффективности и скорости. Если отдел B не может начать свои процессы, пока отдел A не закончит, это вынуждает отдел A работать быстро и профессионально. Эта организационная модель также способствует внутриведомственной (внутри отдела) и межведомственной (между несколькими отделами) командной работе.

6. Матричная структура

В отличие от других структур, которые мы рассматривали до сих пор, матричная организационная структура не следует традиционной иерархической модели. Вместо этого все сотрудники (обозначенные зелеными прямоугольниками) имеют двойные отношения отчетности. Как правило, существует функциональная линия отчетности (показана синим цветом), а также линия отчетности по продуктам (показана желтым цветом).

При взгляде на организационную диаграмму с матричной структурой сплошные линии представляют прочные отношения прямой отчетности, тогда как пунктирные линии указывают на то, что отношения вторичны или не столь сильны.В приведенном ниже примере видно, что функциональные отчеты имеют приоритет над отчетами по продуктам.

Скачать шаблон

Основная привлекательность матричной структуры заключается в том, что она может обеспечить как гибкость, так и более сбалансированное принятие решений (поскольку существует две цепочки команд вместо одной). Наличие одного проекта, контролируемого более чем одним бизнес-направлением, также дает этим бизнес-направлениям возможность делиться ресурсами и более открыто общаться друг с другом — вещи, которые в противном случае они не могли бы делать регулярно.

Недостатки

Основная ловушка матричной организационной структуры? Сложность. Чем больше уровней одобрения приходится проходить сотрудникам, тем больше они путаются в том, перед кем они должны отвечать. Эта путаница может в конечном итоге вызвать разочарование по поводу того, кто имеет право принимать решения и какие продукты — и кто несет ответственность за эти решения, когда что-то идет не так.

Преимущества

Преимущество матричной структуры заключается в том, что она способствует сотрудничеству и общению.Эта открытая линия связи в конечном итоге позволяет предприятиям делиться ресурсами и позволяет сотрудникам развивать новые навыки при работе с разными отделами.

7. Круглая структура

Хотя может показаться, что она кардинально отличается от других организационных структур, описанных в этом разделе, круговая структура по-прежнему опирается на иерархию, при этом сотрудники более высокого уровня занимают внутренние кольца круга, а сотрудники более низкого уровня занимают внешние кольца.

При этом лидеры или руководители круговой организации не рассматриваются как сидящие во главе организации, отправляющие директивы по цепочке подчинения.Вместо этого они находятся в центре организации, распространяя свое видение вовне.

Скачать шаблон

С идеологической точки зрения круговая структура предназначена для содействия общению и свободному обмену информацией между различными частями организации. В то время как традиционная структура показывает, что различные отделы или подразделения занимают отдельные полуавтономные ветви, круговая структура изображает все подразделения как часть одного целого.

Недостатки

С практической точки зрения круговая структура может сбивать с толку, особенно новых сотрудников. В отличие от более традиционной структуры «сверху вниз», круговая структура может затруднить понимание сотрудниками того, кому они подчиняются и как они должны вписаться в организацию.

Преимущества

Большинство примеров организационной структуры имеют нисходящую иерархию. В качестве альтернативы, этот тип структуры следует внешнему потоку и способствует свободному распространению информации в бизнесе.Его преимущества включают в себя поддержание всех сотрудников в соответствии с процессами и целями компании и поощрение сотрудников к сотрудничеству между отделами.

8. Плоская конструкция

В то время как более традиционная организационная структура может больше походить на пирамиду — с несколькими уровнями супервайзеров, менеджеров и директоров между персоналом и руководством, плоская структура ограничивает уровни управления, поэтому все сотрудники находятся всего в нескольких шагах от руководства. Он также может не всегда принимать форму или пирамиду, или любую другую форму, если уж на то пошло.Как мы упоминали ранее, это также форма «Органической структуры», которую мы отметили выше.

Эта структура, вероятно, является одной из самых детализированных. Также считается, что сотрудники могут быть более продуктивными в среде, где меньше давления, связанного с иерархией. Эта структура также может заставить сотрудников чувствовать, что менеджеры, которые у них есть, больше похожи на равных или членов команды, а не на запугивание начальства.

Недостатки

Если наступает момент, когда команды в плоской организации расходятся во мнениях по поводу чего-то, например, проекта, может быть трудно прийти к согласию и вернуться в нужное русло без исполнительных решений со стороны лидера или менеджера.Из-за того, насколько сложна структура структуры, может быть сложно определить, к какому менеджеру следует обратиться сотруднику, если ему требуется одобрение или исполнительное решение для чего-либо. Поэтому, если вы решите иметь плоскую организацию, у вас должен быть четко обозначенный уровень управления или путь, на который работодатели могут ссылаться, когда сталкиваются с такими сценариями.

Преимущества

Исключение сотрудников среднего звена определяет тип плоской структуры. Его преимущества мгновенны.Во-первых, это снижает расходы компании. Во-вторых, это позволяет персоналу строить прямые отношения с высшим руководством. И, наконец, это сокращает процесс принятия решений.

9. Структура сети

Сетевая структура часто создается, когда одна компания работает с другой для совместного использования ресурсов — или если у вашей компании несколько офисов с разными функциями и руководством. Вы также можете использовать эту структуру для объяснения рабочих процессов вашей компании, если большая часть вашего персонала или услуг передана на аутсорсинг фрилансерам или нескольким другим предприятиям.

Структура выглядит почти так же, как структура дивизий, показанная выше. Однако вместо офисов в нем могут быть указаны услуги аутсорсинга или вспомогательные местоположения за пределами офиса.

Если ваша компания не делает все под одной крышей, это отличный способ показать сотрудникам или заинтересованным сторонам, как работает аутсорсинг внешних процессов. Например, если сотруднику требуется помощь веб-разработчика для проекта ведения блога, а веб-разработчики компании работают на стороне, он может посмотреть на этот тип диаграммы и узнать, в какой офис или к кому обратиться за пределами своего рабочего места.

Недостатки

Форма диаграммы может различаться в зависимости от того, со сколькими компаниями или филиалами вы работаете. Если не сделать это простым и ясным, может возникнуть путаница, если несколько офисов или фрилансеров будут делать одно и то же. Если вы занимаетесь аутсорсингом или имеете несколько офисов, убедитесь, что в вашей организационной схеме четко указано, где находится каждая конкретная роль и должностная функция, чтобы кто-то мог легко понять основные процессы вашей компании.

Преимущества

Аутсорсинговый характер сетевой структуры дает компаниям преимущества более низких затрат, большего внимания и повышенной гибкости.Аутсорсинг позволяет организациям сэкономить деньги, поскольку им не нужно нести расходы на создание отдела для той же цели. Это также дает компаниям гибкость в изменении своих процессов и возможность сосредоточиться на своих основных функциях.

Почему важна организационная структура?

Представьте себе бизнес, у которого нет организационной структуры. Мгновенно возникают вопросы по системам и процессам. Кто принимает решения? Как сотрудники несут ответственность? Каковы цели компании? На эти вопросы практически невозможно ответить без функциональной организационной структуры.

Организационная структура необходима для успешного ведения бизнеса, поскольку она улучшает рабочий процесс и эффективность, способствует общению, определяет потребности компании и согласовывает сотрудников с целями компании. Это напрямую влияет на то, как бизнес работает ежедневно. Когда компания создает работающую структуру, совместные усилия ее сотрудников в сочетании с ее системами и процессами позволяют компании принимать лучшие решения для своего будущего.

Навигация по организационным структурам

Организационная структура имеет решающее значение для успешной команды.Сотрудники могут двигаться комфортно, уверенно и эффективно, если им дано четкое определение их роли в организации.

Типы структур различаются в зависимости от бизнеса, поэтому важно помнить, что эти структуры не подходят всем. Каждый тип может не подойти вашей организации, но есть вероятность, что один из них подойдет. Используйте этот пост, чтобы определить, какая организационная структура работает для вас, , а затем , пора начинать настоящую работу.

Примечание редактора: этот пост был первоначально опубликован в декабре 2014 года и обновлен для полноты информации.

Сервисный центр Форд | Ремонт автомобилей и оригинальные запчасти

Нужен качественный ремонт автомобилей недалеко от Сан-Франциско?

  сертифицированных технических специалистов  в Serramonte Ford предлагают более чем вековой опыт в области обслуживания и ремонта, от плановой замены масла до ремонта и настройки ветрового стекла, у них есть обучение, запасные части и аксессуары OEM Ford, а также обширные руки- на знаниях для выполнения всех видов услуг с высочайшим уровнем знаний.Взаимодействуя с вами в приемной службы и на протяжении всего процесса ремонта автомобиля, наш превосходный персонал личных консультантов готов предоставить вам подробную информацию о любых проблемах с техническим обслуживанием, которые обнаруживают наши механики, а также подробно рассказать о ценах и предоставляемых услугах. Если вы воспользуетесь нашими специальными предложениями и купонами на обслуживание Ford, расположенными выше, вы получите дополнительные скидки на наши и без того конкурентоспособные цены. Проверьте эту страницу, прежде чем прийти в сервис, чтобы узнать, какие новые специальные предложения доступны для вас!

Наш сервисный центр Ford в Колме открыт для водителей  во всем районе залива Сан-Франциско , и мы принимаем автомобили всех марок и моделей! Если ваш автомобиль протекает, имеет проблемы с запуском или издает странные звуки, не откладывайте свой следующий визит в сервис.Назначьте время для входа по ссылке ниже.

Нажмите, чтобы заполнить форму расписания обслуживания

Почему стоит выбрать сервисный центр Serramonte Ford?

Серрамонте Ford обслуживает водителей в районе залива Сан-Франциско с 1971 года и по-прежнему является одним из лучших ремонтных центров города. От основных услуг, указанных в графике технического обслуживания Ford, до более сложных работ местные водители привыкли полагаться на наших техников, потому что они имеют опыт выполнения ремонта с высочайшей точностью.Когда вы приходите обслуживать свой Ford, вы можете рассчитывать на то, что они будут обращаться с вашим автомобилем с максимальной осторожностью. Кроме того, наша 2-летняя/24 000-мильная гарантия на работы и детали превосходит стандартную 1-летнюю гарантию, предлагаемую большинством дилерских центров, что дает клиентам Serramonte Ford дополнительное спокойствие. Планы механической защиты также предлагаются для тех, кто хочет защитить себя от непредвиденных расходов на ремонт.

Помимо работ по техническому обслуживанию, наш сервисный центр Ford в Колме предлагает отличное сочетание отличного обслуживания клиентов и бесплатных привилегий! В лаундже к вашим услугам бесплатные напитки, рабочие места с компьютерами и Wi-Fi.Когда вы не пользуетесь Интернетом, вы можете смотреть телевизор на одном из наших больших HD-телевизоров. Или, если вам нужна поездка на работу или в другое место, ваш консультант по обслуживанию организует для вас бесплатный трансфер. Также доступна аренда транспортных средств.

Мы поможем вам от А до Я

Серрамонте Ford — ваш лучший выбор для ремонта автомобилей недалеко от Сан-Франциско , который охватывает все, от простой замены воздушного фильтра до покраски ZakTeck и всего, что между ними.Мы позаботимся о перестановке и балансировке шин, чтобы защитить ваши шины от преждевременного износа и неравномерного повреждения протектора. Если воздух, выходящий из вентиляционных отверстий на приборной панели, теплый, мы выполним быстрый ремонт автомобильного кондиционера, чтобы система снова работала правильно. Есть царапины или трещины на боковом стекле или на лобовом стекле? Наши ребята производят ремонт автостекол постоянно и делают это по разумной цене.

Мы устанавливаем для себя высокие стандарты и не верим в посредственность. Наши механики дотошны, когда дело доходит до их работы, поэтому вам не придется беспокоиться о том, что вы получите некачественную работу, когда придете к нам для обслуживания вашего Ford.

Автор: alexxlab

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.