АВС-анализ – что это такое и как его проводить

Автор: Корус КонсалтингВремя прочтения: 5 минДата публикации: 18.03.2021

ABC анализ – один из самых популярных методов классификации ресурсов, товаров, контрагентов по степени их влияния на результаты деятельности фирмы.

В основе ABC-анализа лежит принцип Парето, который говорит о том, что 20% всех товаров дают 80% оборота. По отношению к ABC-анализу правило Парето может прозвучать так: надёжный контроль 20% позиций позволяет на 80% контролировать всю систему сбыта, будь то товарный ассортимент или контрагенты.

В общем случае, при ABC-анализе все товары разделяют на группы:

• Группа А – контролирует 80% всего оборота. По принципу Парето для средней компании эта группа составляет около 20% позиций товаров или контрагентов.

• Группа B – контролирует 15% всего оборота.

  Обычно в эту категорию попадают от 21 до 51% ассортимента или клиентов.

• Группа C – контролирует оставшиеся 5% оборота. Эта группа в меньшей степени влияет на работу компании, товары и клиентов. 

Размер долей групп может варьироваться. Так, например, если вы считаете, что вам интересно не 20% для группы А, а только 10%, то процент по остальным группам вырастет – распределится согласно оставшимся долям.

Используя метод АВС-анализа, мы можем достаточно четко определить те группы товаров или контрагентов, которые наиболее задействованы в деятельности предприятия. Или решить другую задачу – найти те группы товаров и контрагентов, работа с которыми в наименьшей степени влияет на работу компании.

КОРУС | Управление запасами позволяет проводить ABC-анализ товаров и контрагентов в рамках общего анализа – не выделяя результаты в отдельный отчет и используя результаты кластеризации для анализа в других разрезах.

Для настройки АВС-анализа в системе управления запасами пользователь может выбрать основание для распределения объектов по ABC группам. Это может быть «Сумма» (сумма всех продаж) или «Количество» (количество сделок).

Для настроек группировки АВС-анализа следует зайти в «Настройки». В открывшемся разделе перейти на вкладку «Настройка АВС групп»:

Для удобства пользователя реализована возможность выбирать период, для которого производится анализ и отображение АВС-групп: «за последний период», «за год».

При выборе «За последний период», распределение объектов анализа по группам будет происходить согласно данным, полученным за последний выбранный период (день, неделя, месяц, год). Набор объектов групп АВС при выборе периода меняется согласно выбранному периоду – для месяца это могут быть одни товары в группе А, а для недели – уже другие.

Работа с АВС-группами в системе реализована следующим образом: для товаров и контрагентов группы отображаются в соответствующих подразделах, как при выборе объекта анализа.

Аналогично при анализе продаж:

Для ABC-анализа в КОРУС | Управление запасами предусмотрена возможность развернутого просмотра долей в рамках группы: вы видите раскладку по тем товары или контрагентам, которые входят в эту группу по выбранному объекту продажи.

Таким образом вы можете получить ответ на вопрос, какие товары больше всего покупает контрагент из группы В? И выбрав контрагента в качестве объекта анализа, перейти на группу В, получить раскладку по долям группы.

Также вы можете получить историю продаж по этой группе (или по любому количеству выбранных групп), просто отметив их флажком.

Для ответа на вопрос, какие товары больше всего покупают контрагенты группы С, вам понадобится всего два клика в системе управления запасами.

В левой панели, выберите Контрагенты и в Группах, Группу С:

В правой панели система покажет историю продаж по данной группе. Теперь перейдя ниже, мы можем увидеть товары, которые покупают контрагенты Группы С, и в каких долях какие товары их интересуют.

Перейдя на вкладку Свойств товара, вы увидите, какие товары пользуются наибольшим спросом у контрагентов Группы С:

Может быть, стоит предложить этим контрагентам товар красного цвета?

Посмотрим, какие менеджеры больше всего работают с контрагентами данной группы. Для этого достаточно нажать кнопку Менеджеры:

ABC-анализ в КОРУС | Управление запасами представлен в очень понятном виде. Наглядная подача результатов анализа дает быстрое понимание ситуации и помогает принять взвешенные управленческие решения, которые снизят затраты и повысят эффективность, прибыль бизнеса.

Если вы уже используете сервис КОРУС | Управление запасами, но у вас остались вопросы по настройке интерфейса и отчетов, напишите нам на [email protected].

Вы можете ознакомиться с функциональностью решения на примере собственных данных.
Запросите бесплатный тестовый доступ к сервису и начните оптимизацию запасов прямо сейчас!

Задайте вопрос эксперту на нашем сайте или по телефону: +7 495 130 01 87.

ABC-анализ в категорийных закупках. Статья о сути АВС-анализа

Статья о сути ABC-анализа

В статье изложен материал о сути ABC-анализа, о его возможностях и применении в разных направлениях деятельности розничного предприятия. Так же приводятся примеры эффективных сочетаний ABC-методик разных параметров и ABC-анализа с XYZ-анализом. Если специалист умеет или стремится научиться использовать предлагаемые методики, это свидетельствует о хорошей профессиональной подготовке сотрудника и о его грамотном подходе к своей работе. Я не случайно подчеркнула слово «использовать». Знать и делать – эти слова имеют разное значение. Уверена, что после прочтения этой статьи вам, уважаемые коллеги, ABC анализ станет более интересен. Вы найдете, что с его помощью можно посчитать, проанализировать и улучшить.

Для кого эта статья

Данная статья будет интересна менеджерам по закупкам, категорийным менеджерам, руководителям отделов закупок, коммерческим директорам.

Введение

Сегодня почти все менеджеры знают термин «ABC-анализ». Но у меня за прошедшие 10 лет сформировалась стабильная и, одновременно с этим, забавная статистика. 80% «собеседников» на должность категорийного менеджера знают, что это один из способов проанализировать ассортимент. Из них 80% называют принцип Паретто 20/80, который лежит в основе этого анализа. Из них третьи 80% могут разъяснить суть самой методики. Несложно посчитать, что всего 51,2% пришедших владеют полной информацией. И при этом все, кто приходит, имеют опыт работы категорийными менеджерами в ритейле от 2-х лет. Это свидетельствует о том, что специалисты в полной мере не оценивают вклад показателей работы в результат этой работы.

Возможно, мои собеседники использовали какие-то другие методики в аналитике. Но ABC-анализ заслуженно стоит на первом месте по основным направлениям деятельности в системе категорийного менеджмента. Понятно, что где-то метод ABC используется, как моно-анализ, а где-то в сочетании с ABC-анализом множества параметров, либо с XYZ-анализом. В этой статье я описываю практический опыт и эффекты применения ABC-анализа в работе категорийного менеджмента.

EXCEL – до и после

В 1998 году менеджеры фирмы, в которой я работала, уже умели «на бумаге» формировать рейтинги SKU по убыванию суммы продаж, по количеству проданных упаковок. Это позволяло системно подходить к формированию заявок поставщикам, расстановке приоритетов во входящей и исходящей логистике и так далее.

А в указанном году к нам «пришел» Excel. Творчество и энтузиазм сотрудников фирмы позволили систематизировать и ранжировать ассортиментный перечень, поставщиков, покупателей, приоритеты в складском хранении, работу со сроками годности, расчеты с контрагентами и так далее. Сотрудникам было понятно, куда направлять свои усилия в первую очередь. А руководство могло в любой момент оценить результаты этих усилий. Вот так в профессиональной деятельности фирмы появилась оценка показателей работы по значимости.

Точно так же ABC-анализ применяется в системе категорийного менеджмента. Он дает возможность аргументированно оценить вклад каждого товара, поставщика, сотрудника в общие показатели компании. Для этого всего лишь нужно: — корректно подобрать параметры оценки — отсортировать их по убыванию значимости — разработать план действия для каждой группы параметров.

Анализ ассортимента

В первую очередь хотелось бы кратко описать роль ABC-анализа в оценке структуры ассортимента. С помощью методики ABC можно оценить значимость (или вклад) каждого товара для бизнеса. По сумме продаж, по сумме маржинального дохода, в формировании покупательского трафика, в объеме издержек предприятия и так далее. Чаще всего формируют матрицу товаров или целых товарных категорий по двум показателям — сумме продаж и сумме маржинального дохода:

АС   АВ   АА ВС   ВВ   ВА СС   СВ   СА

Для каждого сочетания индексов формируется план действий, правил и подходов. Эффект такой: менеджеры знают, что им делать, руководитель знает, что контролировать. Исключаются ситуации «я думал, что будет лучше» и так далее. Остается только объективная реальность. Я не говорю сейчас о системе экспертных оценок – она, безусловно, тоже эффективна и имеет место быть. Но в основной массе аргументы эффективны тогда, когда подтверждены цифрами.

Пара конкретных примеров:

1. товар, попавший в таблице в верхний правый квадрат (индекс АА) должны контролировать и категорийный менеджер, и сам коммерческий директор. Контроль по параметрам: постоянное наличие, неснижаемый маржинальный доход. Для этого товара должен быть основной поставщик и, обязательно, альтернативный. Контроль такого товара осуществляется с максимальной частотой.

2. товар, попавший в таблице в нижний левый квадрат (индекс СС) должен контролировать категорийный менеджер с минимальной частотой. Поставщик этого товара один, причем тот, у которого закупаем широкий ассортимент – «мелочь». Именно такие товары периодически (периодичность на каждом предприятии устанавливается индивидуально) замещаются другими, более эффективными товарами Именно для этой группы товаров эффективны экспертные оценки, о которых я упоминала выше.

Таким образом на предприятии сформируется структура ассортимента, отвечающего двум главным задачам ритейла: отличные продажи (и за счет суммы среднего чека, и за счет количества чеков) и высокая маржинальная прибыль.

Товарный запас

Другая область применения ABC-анализа в категорийном менеджменте – это формирование оптимального товарного запаса и работа с неликвидами. Рекомендую эти два понятия объединять в один раздел работы. Потому что, во-первых, они оба являются серьезными расходными статьями бюджета компании. А во-вторых, появление неликвидов неизбежно, если ассортиментный перечень компании насчитывает не одну тысячу SKU. В результате такого совмещенного анализа так же формируется матрица индексов, только в данном случае эффективным является сочетание ABC- и XYZ-методик:

АX   АY   АZ ВX   ВY   ВZ СX   СY   СZ

Результатом работы является расчет для каждого двойного индекса норматива товарного запаса. На базе этой же матрицы становится возможным прописать принципы расчетов заявки поставщикам.

Кроме того, в процессе работы компании систематически проводится оценка текущего складского запаса. Здесь так же уместно применение предлагаемой матрицы. Для индексов, содержащих А и В + X и Y, эффективно работают точные нормативы. Для индексов, содержащих С и Z, полезны экспертные оценки эффективных сотрудников. В качестве примера приведу принцип формирования страхового запаса для товаров с некоторыми из приведенных индексов. Устанавливать одинаковый норматив страхового запаса для всех товаров нельзя. Ведь это верный путь к затариванию складов сверх нормы и постепенному «обрастанию» неликвидами.

1. товары AX – страховой запас не требуется: товары продаются стабильно, отклонения от среднестатистических показателей незначительны. 2. товары BZ – страховой запас должен быть обязательно, так как товары имеют значительный вклад в сумму продаж. Но сами продажи этих товаров нестабильны, поэтому есть риск в какой-то момент остаться с пустой полкой в магазине и, соответственно, упустить своего покупателя. 3. товары СХ – требуют стабильного товарного запаса, так как при небольшом вкладе в показатель продаж, эти товары все-таки постоянно и стабильно продаются, а если «звезды зажигают, значит это кому-нибудь нужно».

Для одного из розничных предприятий с количеством SKU ~ 15 000 была составлена и проработана такая матрица. После запуска в работу нормативов товарного запаса и страхового запаса снижение доли неликвидов в общем объеме товарного запаса произошло в диапазоне с 51% до 9%. Эффект был достигнут за 4 месяца. Такой результат свидетельствует о том, что категорийные менеджеры предприятия вполне грамотные специалисты, просто им не хватало свода правил работы с товарным запасом.

Управление поставщиками

Третье направление применения ABC-анализа – это управление поставщиками. Здесь можно присваивать поставщикам двойные индексы А, В, и С по сумме закупок и сумме маржинальной прибыли. Это дает возможность оценивать динамику показателей поставщика в любом периоде и своевременно их корректировать в интересах компании. Например, если маржинальная прибыль поставщика N из месяца в месяц снижается, необходимо проанализировать динамику цен закупки от этого поставщика, а также сравнить его цены с другими поставщиками. Либо поставщик цены завысил, либо категорийный менеджер за рынком не следит.

По этому-же двойному индексу эффективно работает система планирования платежей поставщикам. Результатом является эффективное использование кредиторской задолженности. Поставщикам, которые попадают в первые 10% по сумме закупок, предприятие должно отдавать приоритет при распределении ежедневных оплат, следующим 10% — платить после первой «одной десятой», а всем остальным – можно немного и задержать. Задерживать платежи, разумеется, не стоит постоянно, так как это уже другая история…. Но с теми поставщиками, которые по значимости оказались во второй половине списка, можно провести тотальную работу по увеличению отсрочек платежей и так далее. Основным результатом в этом направлении будет развитие партнерских отношений с крупными поставщиками, растущая лояльность с их стороны, которая зачастую выражается в финансовом эквиваленте (бонусы, маркетинговые бюджеты и так далее). У средних и малых поставщиков появится стимул к увеличению своего статуса и они, соответственно, начнут предлагать со своей стороны интересные проекты.

Так что, коллеги, не сомневайтесь, что трудозатраты на систематизацию поставщиков дадут хороший эффект. И, кстати, впоследствии сэкономят ваш временной ресурс в разделе управления поставщиками.

Магазины

Четвертое направление – распределение товаров между магазинами торговой сети. Ведь не бывает так, чтобы одни и те же товары продавались в одинаковом объеме и с одинаковой скоростью в разных торговых точках. В этом случае мы применяем либо ABC-анализ по сумме продаж и сумме маржинальной прибыли. Либо ABC-анализ в сочетании с XYZ-анализом для распределения ассортимента, товарных запасов по магазинам.

Во все магазины, в данном случае, должны попасть лидеры по продажам и маржинальной прибыли всей торговой сети. Со второй же половиной рейтинга необходимо поработать тщательно, чтобы в отдельных магазинах не образовались залежи неликвидов.

В итоге магазины будут привлекательными для покупателей, а коммерческие расходы предприятия останутся оптимальными.

Например, аптечная сеть имеет большое количество аптек в разных районах города. Во всех аптеках сети всегда будет продаваться Парацетамол. Если аптека располагается в спальном районе на окраине, то необходимо помимо обычного Парацетамола в таблетках включить в ассортимент Парацетамол сироп для детей. А если аптека находится в центре города, да еще рядом с бизнес-центром, то сироп для детей уже будет не востребован, а вот растворимые формы Парацетамола таблеток станут актуальными.

Планограммы

Пятая область – одна из самых интересных, на мой взгляд. Здесь сочетаются математическая и творческая составляющие категорийного менеджера — это формирование планограмм. Планограмма – это схема выкладки товара на полке в торговом зале магазина. Ее можно зарисовать на бумаге, в компьютере. Существует множество компьютерных программ по формированию планограмм. Базисом для этих программ являются АВС-анализ по сумме продаж и объемно-весовые характеристики товаров.

Эффективная планограмма – мощнейший инструмент ритейла. Она привлекает покупателя и обеспечивает прибыль компании. Качественно справляются с этим инструментом те категорийные менеджеры, которые способны на «отлично» справляться с аналитической работой и так же на «отлично» знают потребительские свойства своих товаров. А если сотрудник еще и эстет – то это точно наш человек в категорийном менеджменте.

Например, в практике одной торговой сети строительных и отделочных материалов был зафиксирован такой факт. Категорийный менеджер изящно и с любовью выкладывал на ваннах, выставленных в торговом зале, декоративные заглушки для этих же ванн (в виде уточек, лягушек и прочих милых зверушек). Вскоре продажи этих сопутствующих товаров выросли кратно. Пришлось формировать новую товарную подкатегорию — «заглушки для ванн».

Другой менеджер очень творчески подходил к планограмме смесителей. Помимо финансовых показателей и бренда, всегда учитывал форму гусака и форму рычага. Эти моменты помогали покупателям найти «свой» смеситель, а продавцам – сориентировать и качественно проконсультировать покупателя. К слову – конкуренты без стеснения копировали для себя планограммы смесителей данной торговой сети. Таких примеров много, но мы всегда должны помнить о том, что в основе данного процесса все-таки лежит оценка вклада каждого товара в продажи и прибыль компании.

Ценообразование.

Шестая область – это система ценообразования в компании. ABC-анализ уместен для данного направления категорийного менеджера, как ничто другое. Я видела много положений и инструкций по ценообразованию в рознице, и все удачные базировались на данных ABC анализа. Разумеется, я не имею в виду стратегию ценообразования. Речь в данном случае идет о тактических моментах.

Например, к товарам с индексами АА по сумме продаж и маржинальному доходу требуется практически персональный подход при формировании розничной цены. А для товаров, имеющих по этим же параметрам индексы СВ, можно ценообразование даже автоматизировать и с какой-то определенной частотой контролировать динамику их маржинального дохода.

Из практики: стратегия ценообразования одного розничного предприятия базировалась на выделении товаров-индикаторов. Предприятие торговало строительными и отделочными материалами, ассортимент насчитывал более 20 000 SKU. Товаров-индикаторов было 20 SKU. Эти 0,1% ассортимента имели 7%-ную долю в сумме продаж всего предприятия и фигурировали в 30% всех чеков магазинов. Контроль цен на эту «двадцатку» осуществляли: категорийный менеджер и коммерческий директор – ежедневно, а генеральный директор – еженедельно (все остальные SKU генеральный контролировал по общим экономическим показателям). Мониторинг конкурентных торговых сетей проводился 2-3 раза в неделю именно по этим товарам.

Если в тактику ценообразования добавить еще и разбивку по ценовым сегментам, то маржинальная прибыль будет вас постоянно радовать. А покупатели станут писать приятные отзывы на сайтах и вашей торговой сети и так далее….

Категорийный менеджер

Седьмое направление – это сами категорийные менеджеры. У каждого из них свои товарные категории, а у каждой категории свой вес в показателях продажи и прибыли. У кого-то продажи товарной категории находятся в лидерах за счет суммы, а у кого-то – за счет количества продаж. Тут есть над чем подумать и что посчитать. По результатам расчетов можно эффективно распределить ресурсы компании среди категорийных менеджеров. Это и финансы, и акции «промо», и полочное пространство, и многое другое. Ну и как следствие данного анализа, руководителю стоит обратить пристальное внимание на категорийного менеджера, у которого все показатели имеют индексы С и Z…

Иногда сталкиваешься с ситуацией: от склада, от магазинов, от бухгалтерии постоянно поступают жалобы на конкретного категорийного менеджера. То одно он не сделал, то другое не прислал… Вроде бы надо поставить на вид менеджеру или, даже, уволить, так как жалоб много. Делаешь срез его показателей и видишь, что специалист-то, по финансовым показателям – лидер. Беседуешь с ним, проводишь хронометраж его рабочего времени и… открываешь вакансию на еще одного помощника для этого категорийного менеджера. Данный пример взят из недавней практики.

Заключение

Предложенная в этой статье тема актуальна для работы категорийных менеджеров независимо от степени организации их предприятия. В наше время нельзя стоять на месте, необходимо постоянно двигаться вперед. А именно: собирать информацию, обрабатывать ее, делать выводы и, на их основании, улучшать показатели работы. ABC-анализ, как упоминалось выше, дает возможность принимать решения, ставить задачи себе и другим на основе понятных параметров.

Трудозатрат немного: надо всего лишь объединить усилия отдела категорийных менеджеров и программистов предприятия, чтобы они сформировали техническое задание на отчеты по всем направлениям, перечисленным в этой статье.

Маркет Cервис – Торговое оборудование

1. Общие положения

1.1. Настоящие Положение является официальным документом Администрации сайта, на котором оно размещено и определяет порядок обработки и защиты информации о физических лицах, пользующихся услугами интернет-сайта (далее — Сайт) и его сервисов (далее — Пользователи).

1.2. Отношения, связанные со сбором, хранением, распространением и защитой информации о пользователях Сайта, регулируются настоящим Положением, иными официальными документами Администрации Сайта и действующим законодательством Российской Федерации.

1.3. Регистрируясь, отправляя сообщения, заявки, лиды, иные послания с помощью средств и форм связи на Сайте, Пользователь выражает свое согласие с условиями Положения. В случае несогласия Пользователя с условиями Положения использование Сайта и его сервисов должно быть немедленно прекращено. Ответственность за это несет сам Пользователь.

1.4. Администрация Сайта не проверяет достоверность получаемой (собираемой) информации о Пользователях, за исключением случаев, когда такая проверка необходима в целях исполнения Администрацией Сайта обязательств перед Пользователем.

2. Условия и цели обработки персональных данных

2.1. Администрация Сайта осуществляет обработку персональных данных пользователя в целях исполнения своих обязательств между Администрацией Сайта и Пользователем в рамках предоставления информации о деятельности и работе структурных подразделений владельцев Сайта. В силу статьи 6 Федерального закона от 27.07.2006 № 152-ФЗ «О персональных данных» отдельное согласие пользователя на обработку его персональных данных не требуется. В силу п.п. 2 п. 2 статьи 22 указанного закона Администрация Сайта вправе осуществлять обработку персональных данных без уведомления уполномоченного органа по защите прав субъектов персональных данных.

3. Порядок ввода в действие и изменения Положения

3.1. Положение вступает в силу с момента его размещения на Сайте и действует бессрочно, до замены его новым Положением.

3.2. Действующая редакция Положения, являющимся публичным документом, доступна любому пользователю сети Интернет.

3.3. Администрация Сайта вправе вносить изменения в Положение. При внесении изменений в Положение уведомляет об этом пользователей путем размещения новой редакции на Сайте по постоянному адресу. Предыдущие редакции Положения при этом утрачивают силу.

4. Цели обработки информации

4.1. Администрация Сайта осуществляет обработку информации о Пользователях, в том числе их персональных данных, в целях выполнения обязательств между Администрацией Сайта и Пользователем в рамках предоставления информации о деятельности и работе структурных подразделений владельцев Сайта.

5. Состав персональных данных

5.1. Персональные данные предоставляются Пользователем добровольно, означают согласие на их обработку Администрацией Сайта и включают в себя:

5.1.1. предоставляемые Пользователями минимально необходимые данные для связи: имя (возможно использование вымышленного), номер мобильного телефона и/или адрес электронной почты. Иные данные (в том числе пол, возраст, дата рождения и т.д.) предоставляется Пользователем по желанию и в случае необходимости таких данных для связи с пользователем.

5.2. Иная информация о Пользователях, обрабатываемая Администрацией Сайта.

Администрация Сайта обрабатывает также иную информацию о Пользователях, которая включает в себя:

5.2.1. стандартные данные, автоматически получаемые сервером при доступе к Сайту и последующих действиях Пользователя (IP-адрес хоста, вид операционной системы пользователя, страницы Сайта, посещаемые пользователем).

5.2.2. информация, автоматически получаемая при доступе к Сайту с использованием закладок (cookies).

5.2.3. информация, полученная в результате действий Пользователя на Сайте.

5.2.4. информация, полученная в результате действий других пользователей на Сайте.

5.2.5. информация, необходимая для идентификации Пользователя для доступа к сервисам сайта.

6. Обработка информации о пользователях

6.1. Обработка персональных данных осуществляется на основе следующих принципов:

— законности целей и способов обработки персональных данных;

— добросовестности;

— соответствия целей обработки персональных данных целям, заранее определенным и заявленным при сборе персональных данных, а также полномочиям Администрации Сайта;

— соответствия объема и характера обрабатываемых персональных данных, способов обработки персональных данных целям обработки персональных данных;

6.2. Сбор персональных данных.

6.2.1. Сбор персональных данных Пользователя осуществляется на Сайте при при внесении их пользователем по своей инициативе на момент обращения к Администрации сайта либо к сайту, согласно настроек Пользователя.

6.2.2. Имя, адрес электронной почты и\или телефон предоставляются Пользователем для осуществления обратной связи и для стандартной работы на Сайте не требуются.

6.2.3. Остальные Персональные данные, предоставляются Пользователем дополнительно по собственной инициативе с использованием соответствующих разделов и ресурсов Сайта.

6.3. Хранение и использование персональных данных

6.3.1. Персональные данные Пользователей хранятся исключительно на электронных носителях и обрабатываются с использованием автоматизированных систем, за исключением случаев, когда неавтоматизированная обработка персональных данных необходима в связи с исполнением требований законодательства.

6.4. Передача персональных данных

6.4.1. Персональные данные Пользователей не передаются каким-либо лицам, за исключением случаев, прямо предусмотренных настоящим Положением.

6.4.2. Персональные данные, добровольно указанные Пользователем могут быть переданы ответственному сотруднику компании ООО «ТСК Маркет Сервис» (ИНН 6165560566) для исполнения обязательств Администрации Сайта по информированию Пользователей.

6.4.3. Приложения, используемые Пользователями на Сайте, размещаются и поддерживаются третьими лицами (разработчиками), которые действуют независимо от Администрации Сайта и не выступают от имени или по поручению Администрации Сайта. Пользователи обязаны самостоятельно ознакомиться с правилами оказания услуг и политикой защиты персональных данных таких третьих лиц (разработчиков) до начала использования соответствующих приложений.

6.4.4. Предоставление персональных данных Пользователей по запросу государственных органов (органов местного самоуправления) осуществляется в порядке, предусмотренном законодательством.

6.5. Уничтожение персональных данных

6.5.1. Персональные данные пользователя уничтожаются по письменной просьбе Пользователя. Просьба должна содержат идентификационные данные, которые прямо указывает на принадлежность информации данному Пользователю.

7. Меры по защите информации о Пользователях.

7.1. Администрация Сайта принимает технические и организационно-правовые меры в целях обеспечения защиты персональных данных Пользователя от неправомерного или случайного доступа к ним, уничтожения, изменения, блокирования, копирования, распространения, а также от иных неправомерных действий.

8. Ограничение действия Правил.

8.1. Действие настоящих Правил не распространяется на действия и интернет-ресурсов третьих лиц.

8.2. Администрация Сайта не несет ответственности за действия третьих лиц, получивших в результате использования Интернета или Услуг Сайта доступ к информации о Пользователе и за последствия использования информации, которая, в силу природы Сайта, доступна любому пользователю сети Интернет.

8.3. Администрация Сайта рекомендует Пользователям ответственно подходить к решению вопроса об объеме информации о себе, передаваемой с Сайта.

Антиблокировочная тормозная система — ABS для авто. Как работает АБС

Нажимая на педаль тормоза, замедляем движение автомобиля. Если нужно остановиться мгновенно, то резко жмем на педаль. Возникает опасность «юза», т.е. скольжения заблокированных колес, при котором авто не слушается руля. В этой ситуации на помощь водителю придет система ABS.

Что такое АБС

Расшифровывается как АнтиБлокировочная Система. Это ряд устройств, которые при торможении автомобиля, вне зависимости от действий водителя, предотвращают блокировку колес. Таким образом, автомобиль с ABS в экстренной остановке не «проскочит» с невращающимися колесами вперед, не потеряет управление и не вылетит с проезжей части. Напротив, управляемость машины сохранится. Значит, сможете объехать препятствие, а при торможении на скользком повороте избежать заноса.

Как работает

Работа АБС сопровождается импульсными толчками на педали тормоза и звуком «трещётки». Об исправности системы сигнализирует световой индикатор (с надписью «ABS») на приборном щитке. Индикатор загорается при включенном зажигании и гаснет через 2-3 секунды после пуска двигателя.

Следует помнить, что торможение авто с ABS не должно быть многократным и прерывистым. Тормозную педаль необходимо удерживать нажатой со значительным усилием во время торможения — система сама обеспечит наименьший тормозной путь.

На сухой дороге ABS может уменьшить тормозной путь автомобиля примерно на 20% по сравнению с тормозным путем машин с заблокированными колесами. На снегу, льду, мокром асфальте разница будет намного больше. Замечено: АБС увеличивает срок службы шин. Наличие в автомобиле АБС может создавать у водителя иллюзию безопасности. Данная система предотвратит блокировку тормозов и сохранит контроль над курсовой устойчивостью и поворачиваемостью, но она не гарантирует уменьшения тормозного пути. Как бы не была хороша ABS в плане улучшения активной безопасности машины, главным по-прежнему остается водитель.

Какие бывают неисправности

Современные АБС обладают достаточно высокой надежностью и могут длительное время работать не выходя из строя. Электронные блоки отказывают крайне редко, поскольку защищены специальными реле и предохранителями. Если неисправность случилась, то причина нередко бывает связана с нарушениями рекомендаций производителя.

Самыми уязвимыми являются колесные датчики, располагаемые вблизи вращающихся деталей ступицы или полуосей. Место расположения этих датчиков благополучным никак не назовешь: различные загрязнения или слишком большой люфт в подшипниках ступицы способны вызывать сбои в их работе, которые становятся чаще всего виновниками неполадок в работе ABS.

Кроме того, на исправность влияет величина напряжения между клеммами аккумулятора. При уменьшении напряжения до 10,5 В и ниже ABS может самостоятельно выключиться через предохранительный электронный блок. Предохранительное реле может также сработать при недопустимых колебаниях и всплесках напряжения в сети машины.

О том, что антиблокировочная система неисправна, свидетельствует загорание контрольной лампы на панели приборов. Слишком нервно реагировать на это не следует. Без тормозов авто не останется, но при торможении будет вести себя как машина, в которой ABS отсутствует.

Существует ряд особенностей, связанных с обслуживанием тормозной системы с АБС. Например, перед заменой тормозной жидкости следует разрядить аккумулятор давления в гидроблоке. Для этого при выключенном зажигании необходимо раз двадцать нажать на педаль тормоза.

Если лампочка ABS периодически загорается и гаснет, то, скорее всего, барахлит какой-нибудь контакт в электрической цепи. Автомобиль следует загнать на смотровую канаву, проверить все провода и зачистить электрические контакты. Если причина мигания лампы АБС не будет обнаружена, то дальнейшие поиски неисправности следует продолжить в специализированном автосервисе.

Подвесная система ABC (подвеска-трансформер) — ПермАЭРО

Защитные свойства, вес и габариты — три характеристики подвесок, которые очень трудно привести к разумному компромиссу. И в то же время многие пилоты мечтают о подвеске, которая была бы лёгкой, компактной в уложенном виде и при этом обеспечивала бы безукоризненную защиту. Кажется, мы нашли решение, и называется оно ABC.

Защитные свойства эйрбэгов недооценены рынком. Согласно проведённым в Европе ещё в 90-х годах исследованиям, протекторы типа ABC лидируют по энергопоглощению с большим отрывом. Только эйрбэги защищают позвоночник от некоторых видов ударного нагружения, против которого бессильны любые другие протекторы. И в то же время в сложенном виде эйрбэги — самые компактные из протекторов.

Стремясь создать максимально компактную и лёгкую подвеску с эйрбэгом, мы интегрировали его непосредственно в конструкцию подвески. Получилось просто и удобно. Немаловажно и то, что своими обводами ABC почти не отличается от обычных подвесок — а ведь обычно громоздкие внешние эйрбэги выглядят неэстетично и заставляют пилотов жертвовать безопасностью ради более эффектного внешнего вида. С ABC Вы всегда защищены по максимуму, но это не бросается в глаза.

Как и Vector, подвеска ABC имеет множество регулировок, позволяющих выбрать оптимальную позу. Высоко расположенные карабины позволяют пилоту комфортно чувствовать себя в турбулентности. В комплект подвески входят карабины и акселератор. В стандартной комплектации оснащена быстроразъемными пряжками, системой T-lock и шахтой под запасной парашют.

Подвеска ABC в комплектации «трансформер» одновременно служит и рюкзаком — одним движением вы можете трансформировать рюкзак в подвеску или наоборот.

Подвеска изготовляется в размерах S, M и L.

Размер	Рост пилота, см	Дл./шир. сидения, см	Точка подвеса, см	Вес подвески, кг
S	до 165	33/31,5	39	5,7
M	165-175	35 / 33	41	6,0
L	175-185	37 / 35	43	6,3
XL	от 185	37 / 38	45	6,7

Подвесная система SKY COUNTRY Vector ABC

Конструкция

VECTOR ABC — это легкая и комфортная подвеска-трансформер с защитой аэрбег. Защитные свойства, вес и габариты — три характеристики подвесок, которые очень трудно привести к разумному компромиссу. И в то же время многие пилоты мечтают о подвеске, которая была бы лёгкой, компактной в уложенном виде и при этом обеспечивала бы безукоризненную защиту. Данное решение называется Vector ABC.

Как и Vector, подвеска Vector ABC имеет множество регулировок, позволяющих выбрать оптимальную позу. Высоко расположенные карабины позволяют пилоту комфортно чувствовать себя в турбулентности. В комплект подвески входят карабины, акселератор. В стандартной комплектации оснащена быстроразъемными пряжками и системой T-lock.

Безопасность

Защитные свойства эйрбэгов недооценены рынком. Согласно проведённым в Европе ещё в 90-х годах исследованиям, протекторы типа ABC лидируют по энергопоглощению с большим отрывом. Только эйрбэги защищают позвоночник от некоторых видов ударного нагружения, против которого бессильны любые другие протекторы. И в то же время в сложенном виде эйрбэги — самые компактные из протекторов.

В Vector ABC аэрбег интегрирован непосредственно в конструкцию подвески, для того чтобы добится максимальной компактности и лёгкости подвески. Получилось просто и удобно. Немаловажно и то, что своими обводами Vector ABC почти не отличается от обычных подвесок — а ведь обычно громоздкие внешние эйрбэги выглядят неэстетично и заставляют пилотов жертвовать безопасностью ради более эффектного внешнего вида. С Vector ABC вы всегда защищены по максимуму, но это не бросается в глаза.

Материалы

• Ткань: Oxford Nylon 210 D
• Основа сидения: фанера 10мм
• Протектор: аэрбег

Список опций

• Цвет: красный / синий / желтый

Комплектация

• Подвеска с протектором
• Основные карабины
• Ручка запаски
• Акселератор

Заказываются отдельно:

• Боковые протекторы — 20 евро
• Подножка — 20 евро

Вес 6,0 кг размер M

 

Таблица размеров

Что такое АБС в автомобиле: как работает система ABS

Антиблокировочная система ABS (АБС) – это система, которая не позволяет колесам полностью блокироваться при экстренном торможении. Данное решение является одной из первых электронных систем активной безопасности, которые стали повсеместно устанавливать на автомобили.

Сегодня такая система является неотъемлемой частью практически любого современного авто, причем даже в бюджетном сегменте. Также в развитых странах обязательное наличие АБС в автомобиле закреплено на законодательном уровне.

При этом многие водители знают, что машина имеет данную систему, однако не до конца понимают, что такое ABS и как работает данное решение. В этой статье мы рассмотрим, как устроена ABS, что это такое, а также какие функции выполняет такая система и почему важно следить за исправностью АБС в автомобиле.

Содержание статьи

Система АБС: назначение и особенности

Перед тем, как рассматривать ABS, что это такое и как устроена система, необходимо разобраться с основным назначением и функциями. Начнем с того, что на панели приборов большинства авто при включении зажигания кратковременно загорается индикатор «ABS». Также при резком нажатии на педаль тормоза удается ощутить характерную вибрацию педали. Все это указывает на наличие и работоспособность указанной системы на машине.

Так вот, ABS или антиблокировочная система не позволяет колесам блокироваться при активном торможении. Такая система позволяет избежать  полной потери управляемости  в случае блокировки управляемых колес. Если точнее, АБС – это система, позволяющая управлять давлением в тормозных магистралях.

Начнем с того, что автомобиль без АБС с нажатой педалью тормоза и на полностью заблокированных колесах просто скользит, не реагируя на руль. Чтобы получить возможность управлять машиной, следует отпустить педаль тормоза и частично разблокировать колеса, позволив им вращаться.

Автогонщики и водители-профессионалы хорошо знают эту особенность, практикуя на автомобиле без АБС так называемый прием импульсного (ступенчатого) торможения. Весь прием сводится к тому, что водитель быстро нажимает и затем слегка приотпускает педаль тормоза, тем самым блокируя колеса для торможения, однако, не допуская полной блокировки, чтобы не произошло потери управляемости.      

Само собой, обычный водитель, а не опытный профессионал при экстренном торможении испытывает  моментальный испуг и сильно нажимает  на тормоз. При этом машина без АБС становится  попросту неуправляемой, вращение рулем во время торможения не позволяет изменить траекторию движения транспортного средства.

В такой ситуации теряется контроль над авто, не получается объехать препятствие, каким либо образом изменить траекторию движения авто при торможении  и т.д. Естественно, все эти факторы  долгое время оставались причиной многочисленных ДТП с серьезными последствиями.

• Решить проблему была призвана система АБС. В двух словах, когда водитель сильно жмет на тормоз,  система фактически имитирует работу гонщика-профессионала, который очень быстро нажимает и приотпускает тормоза. При этом электроника справляется с задачей намного быстрее и эффективнее по сравнению с человеком.

Вибрации, которые ощущаются  при работе АБС на педали тормоза в виде «трещетки» и есть те самые импульсы-нажатия. Если точнее, как только система определяет, что колесо блокируется,  она снижает давление в тормозной магистрали на данном колесе, чтобы позволить ему вращаться.

Пока водитель не отпустит педаль тормоза процесс блокировки и разблокировки колеса происходит непрерывно по несколько раз в секунду до момента, пока водитель не перестанет сильно жать на педаль. Система ABC настроена так, что антиблокировка ABS срабатывает только при активном торможении, то есть при легком подтормаживании ее работа зачастую не ощущается.

Еще следует добавить, что на авто с АБС машина  при экстренном торможении имеет увеличенный тормозной путь по сравнению с моделями без такой системы в точно таких же условиях. Другими словами, ошибочно думать, что антиблокировочная система необходима для уменьшения тормозного пути. Главная ее задача — сохранить управляемость во время торможения, а также обеспечить равномерное и по возможности прямолинейное торможение.

Если же говорить о тормозном пути,  все будет зависеть от покрытия. Например, если резко тормозить на сухом асфальте, АБС уменьшает тормозной путь,  не позволяя колесам скользить. Если же тормозить на рыхлых поверхностях, на снегу или на льду, заблокированные  без ABS колеса зарываются и тормозной путь меньше.

Однако, даже с учетом  увеличения тормозного пути, именно АБС сохраняет возможность маневрирования и управления автомобилем, что зачастую намного важнее.

Устройство и схема АБС

Итак, разобравшись с назначением, можно перейти к тому, как устроена система ABS, что это такое в конструктивном плане.  Так вот, система ABC (как иногда ошибочно прописывают аббревиатуру на форумах неопытные автолюбители),  включает в себя следующие основные элементы:

• блок ABS;
• набор датчиков АБС;
• клапаны для сброса давления;
• проводка;
• насос;

Чтобы понять, как работает ABC и что это такое, достаточно  представить всю систему в качестве инструмента, который управляет давлением тормозной жидкости на каждом колесе. Если иначе, система ABS фиксирует, какое колесо блокируется, затем открывается клапан и давление тормозной жидкости падает.

После клапан закрывается и давление растет. Если в систему АБС интегрирован насос, это решение позволяет быстрее создать нужное давление.  В результате связка блок АБС + датчики на колесах эффективно справляются с поставленной задачей. 

Еще отметим, что системы АБС отличаются по количеству  датчиков и клапанов в гидравлических магистралях. Сегодня можно выделить четырехканальные, а также трехканальные, двухканальные и даже одноканальные системы.  В зависимости от количества каналов, удается более или менее гибко управлять давлением в тормозной системе.

Например, если каналов три, тогда АБС работает с  двумя передними колесами по отдельности, в то же время только один канал идет на заднюю ось. Два канала  предполагают  работу с передней  и задней осью. Само собой, современные системы четырехканальные, то есть на каждое колесо по отдельности. Другие решения не используются, так как сильно устарели.

Кстати, еще добавим, что датчики ABS также используются в некоторых системах контроля давления в шинах автомобиля. Получается, система АБС не только эволюционировала, но и отдельные возможности ее составных компонентов были расширены.

Полезные советы

Если в развитых странах автомобили без ABS практически не встречаются, то на территории СНГ по дорогам колесит немало таких авто (отечественный автопром, старые иномарки, некоторые новые сверхбюджетные модели и т.д.). Также на многих автомобилях данная система попросту не работает, а владельцы не спешат устранить неисправность. 

В любом случае, понимание того, для чего нужна АБС, что это такое и как работает, позволяет дать несколько рекомендаций водителям, у которых такой системы нет. Само собой, если ABS – это гарантия того, что колеса не заблокируются, то отсутствие  такой системы означает необходимость получения водителем определенных навыков экстренного торможения.

Другими словами,  работу АБС можно заменить прерывистым торможением, нажимая на педаль  частыми качками-толчками. Конечно, в экстренной ситуации применить такой прием сложно, так как водитель инстинктивно жмет на тормоз со всей силы, не убирая ногу.

Если же ситуация прогнозируемая, тогда данный прием похож на работу одноканальной АБС. Прерывистое торможение позволит с достаточной эффективностью затормозить и при этом сохранить управляемость во время торможения.

Подведем итоги

С учетом приведенной выше информации становится понятно, что для повышения комфорта и безопасности оснащение автомобиля системой антиблокировки является обязательным. Рассмотрев ABS, что это такое и как работает, можно также утверждать, что это простое и одновременно важное, а также весьма полезное решение.

Даже не смотря на заявления скептиков о том, что АБС увеличивает тормозной путь, такой помощник при экстремальном торможении попросту незаменим, особенно если речь идет о рядовых водителях. 

В качестве итога отметим, что понимание принципов работы АБС, что это, а также какого именно торможения следует ожидать на автомобиле с такой системой, позволяет заранее принимать во внимание немного увеличенный тормозной путь на тех или иных поверхностях.

В свою очередь, это дополнительно стимулирует водителей держать дистанцию, а также избегать других сложных ситуаций, которые могут возникнуть, если отдельно не учитывать некоторые особенности работы антиблокировочной системы тормозов.

  

Читайте также

• Как сбросить ошибку двигателя

  Появилась ошибка двигателя, загорелся чек: как стереть ошибку из памяти ЭБУ. Доступные способы сброса ошибки, считывание и расшифровка ошибок двигателя.

Определение затрат на основе операций (ABC)

Что такое калькуляция затрат по видам деятельности (ABC)?

Калькуляция на основе деятельности (ABC) — это метод калькуляции затрат, при котором накладные и косвенные затраты распределяются по связанным продуктам и услугам. Этот метод учета затрат учитывает взаимосвязь между затратами, накладными расходами и производимой продукцией, относя косвенные затраты к продуктам менее произвольно, чем традиционные методы калькуляции затрат. Однако некоторые косвенные расходы, такие как заработная плата руководства и офисного персонала, трудно отнести к продукту.

Калькуляция по видам деятельности (ABC)

Как работает калькуляция затрат по видам деятельности (ABC)

Калькуляция затрат на основе видов деятельности (ABC) в основном используется в обрабатывающей промышленности, поскольку она повышает надежность данных о затратах, тем самым позволяя получать почти истинные затраты и лучше классифицируя затраты, понесенные компанией в ходе производственного процесса.

Ключевые выводы

• Калькуляция затрат по видам деятельности (ABC) — это метод отнесения накладных и косвенных затрат, таких как заработная плата и коммунальные услуги, к продуктам и услугам.
• Система учета затрат ABC основана на действиях, которые рассматриваются как любое событие, единица работы или задача с определенной целью.
• Деятельность — это драйвер затрат, например заказы на поставку или наладка оборудования.
• Ставка драйвера затрат, которая представляет собой общую сумму пула затрат, разделенную на драйвер затрат, используется для расчета суммы накладных и косвенных затрат, связанных с конкретным видом деятельности.

ABC используется для лучшего понимания затрат, что позволяет компаниям формировать более подходящую стратегию ценообразования.

Эта система калькуляции используется при расчетах целевых затрат, калькуляции затрат на продукцию, анализе рентабельности продуктовой линейки, анализе рентабельности клиентов и ценообразовании на услуги. Расчет затрат на основе видов деятельности используется для лучшего понимания затрат, что позволяет компаниям формировать более подходящую стратегию ценообразования.

Формула для калькуляции затрат на основе деятельности представляет собой сумму пула затрат, деленную на драйвер затрат, что дает ставку драйвера затрат. Ставка драйвера затрат используется в калькуляции затрат по видам деятельности для расчета суммы накладных и косвенных затрат, связанных с конкретным видом деятельности.

Расчет ABC выглядит следующим образом:

1. Определите все действия, необходимые для создания продукта.
2. Разделите деятельность на пулы затрат, которые включают все индивидуальные затраты, связанные с деятельностью, например производством. Рассчитайте общие накладные расходы для каждого пула затрат.
3. Назначьте для каждого пула затрат драйверы затрат, например часы или единицы.
4. Рассчитайте ставку драйвера затрат, разделив общие накладные расходы в каждом пуле затрат на общие драйверы затрат.
5. Разделите общие накладные расходы каждого пула затрат на общие драйверы затрат, чтобы получить ставку драйверов затрат.
6. Умножьте ставку факторов затрат на количество факторов затрат.

В качестве примера калькуляции затрат рассмотрим компанию ABC, у которой есть счет за электроэнергию в размере 50 000 долларов в год. Количество рабочих часов напрямую влияет на счет за электроэнергию. В течение года было отработано 2500 рабочих часов, что в данном примере является драйвером затрат. Расчет ставки драйвера затрат производится путем деления счета за электроэнергию в размере 50 000 долларов в год на 2,500 часов, в результате чего ставка драйвера затрат составляет 20 долларов.Для Продукта XYZ компания использует электроэнергию в течение 10 часов. Накладные расходы на продукт составляют 200 долларов, или 20 долларов, умноженные на 10.

Расчет затрат на основе видов деятельности приносит пользу процессу расчета затрат за счет увеличения количества пулов затрат, которые можно использовать для анализа накладных расходов, и за счет того, что косвенные затраты можно проследить до определенных видов деятельности.

Требования к калькуляции затрат по видам деятельности (ABC)

Система учета затрат ABC основана на действиях, которые представляют собой любые события, единицы работы или задачи с определенной целью, такие как настройка машин для производства, проектирование продуктов, распространение готовой продукции или эксплуатация машин.Действия потребляют накладные ресурсы и считаются объектами затрат.

В системе ABC деятельность также может рассматриваться как любая транзакция или событие, которые являются драйвером затрат. Драйвер затрат, также известный как драйвер активности, используется для обозначения базы распределения. Примеры драйверов затрат включают настройку оборудования, запросы на техническое обслуживание, потребляемую мощность, заказы на закупку, проверки качества или производственные заказы.

Существует две категории показателей активности: драйверы транзакций, которые включают подсчет того, сколько раз происходит действие, и драйверы продолжительности, которые измеряют, сколько времени требуется для выполнения действия.

В отличие от традиционных систем измерения затрат, которые зависят от подсчета объемов, таких как машинные часы и / или прямые трудовые часы для распределения косвенных или накладных расходов на продукты, система ABC классифицирует пять широких уровней деятельности, которые в определенной степени не связаны с тем, как выпускается много единиц. Эти уровни включают активность на уровне партии, деятельность на уровне единицы, деятельность на уровне клиента, деятельность на уровне организации и деятельность на уровне продукта.

Преимущества калькуляции затрат по видам деятельности (ABC)

Калькуляция на основе деятельности (ABC) улучшает процесс калькуляции по трем направлениям.Во-первых, он увеличивает количество пулов затрат, которые можно использовать для накопления накладных расходов. Вместо того, чтобы накапливать все затраты в одном пуле компании, он объединяет затраты по видам деятельности.

Во-вторых, он создает новые основы для присвоения накладных расходов элементам, так что затраты распределяются на основе действий, которые генерируют затраты, а не на основе показателей объема, таких как машинные часы или прямые затраты на рабочую силу.

Наконец, ABC изменяет природу некоторых косвенных затрат, делая затраты, которые ранее считались косвенными, например, амортизация, коммунальные услуги или заработная плата, привязанными к определенным видам деятельности.В качестве альтернативы ABC переносит накладные расходы с продукции большого объема на продукцию малого объема, повышая удельную стоимость продукции небольшого объема.

Калькуляция по операциям | Определение, процесс и пример

Не знаете, на какие виды деятельности направляются ваши накладные расходы? С помощью калькуляции затрат на основе видов деятельности предприятия, ориентированные на продукт, могут вникать в мельчайшие детали, чтобы лучше распределять расходы. Это означает, что вы можете более точно анализировать свои расходы и оценивать свои продукты.

Калькуляция по видам деятельности — сложная тема.Читайте дальше, чтобы узнать, что такое калькуляция затрат на основе видов деятельности, как ее найти и как она может помочь вашему бизнесу.

Что такое калькуляция по видам деятельности?

Калькуляция на основе работ (ABC) — это система, которую вы можете использовать для определения производственных затрат. Он разбивает накладные расходы между производственными видами деятельности. Система ABC назначает затраты на каждую деятельность, которая идет в производство, например, на тестирование продукта работниками.

Производственные предприятия с высокими накладными расходами используют калькуляцию затрат по видам деятельности, чтобы получить более четкое представление о том, куда идут деньги.Поскольку ABC дает конкретную разбивку производственных затрат, вы можете увидеть, какие продукты действительно прибыльны.

Используя калькуляцию на основе работ, вы можете:

• Примите во внимание как прямые, так и накладные расходы на создание каждого продукта
• Признайте, что разные продукты требуют разных косвенных затрат
• Более точно установите цены
• Посмотрите, какие накладные расходы вы можете сократить.

Деятельность- калькуляция на основе vs.традиционная калькуляция

ABC представляет собой альтернативу традиционной калькуляции. Традиционный расчет затрат применяет среднюю ставку накладных расходов к прямым производственным затратам на основе фактора затрат (например, часов или объема).

Но некоторые виды производственной деятельности требуют больше накладных расходов, чем другие. В результате традиционная калькуляция затрат может дать неточную информацию о стоимости производства каждого продукта.

Традиционная калькуляция проще, но менее конкретна, чем калькуляция на основе видов деятельности. Если вы производите всего несколько продуктов, вы можете рассмотреть вариант использования традиционной калькуляции.

Вы также можете использовать традиционную калькуляцию затрат для внешней отчетности (например, инвесторам) и калькуляцию затрат на основе деятельности для внутренней отчетности (например, менеджерам).

Преимущества и недостатки калькуляции затрат по видам деятельности

Хотя система калькуляции затрат на основе видов деятельности дает вам точную информацию о производственных затратах, ее может быть сложно внедрить. Вот почему вам следует подумать о плюсах и минусах, прежде чем решить, подходит ли это для вашего бизнеса.

Преимущества калькуляции по видам деятельности

Расчет стоимости ABC может помочь с:

• Составление бюджета
• Решения по накладным расходам
• Ценообразование на продукцию

Составление бюджета

При составлении бюджета на год вы, вероятно, постараетесь уточнить, насколько это возможно, когда речь идет о ваших входящих и исходящих деньгах.

Расчет затрат на основе деятельности может помочь вам установить точный бюджет с точной разбивкой на то, куда идут ваши деньги и какие продукты являются наиболее прибыльными.

Накладные решения

Система ABC показывает, как вы используете косвенные затраты, что помогает определить, необходимы ли определенные операции для производства.

Расчет затрат на основе действий помогает определить, на что вы тратите деньги. Если вы обнаружите, что некоторые действия стоят дороже, чем должны, вы можете найти новые методы, чтобы что-то сделать.Или вы можете полностью вырезать ступеньки (и даже продукты).

Стоимость продукта

Еще одно преимущество ABC — точное ценообразование. Ценообразование на продукты может быть одним из самых сложных решений, которые вы принимаете в бизнесе.

Если не принять во внимание все ваши затраты, это может привести к слишком низким ценам. В результате вы можете не получить здоровую прибыль.

С помощью системы ABC вы можете присвоить затраты каждому действию в производственном процессе.Это показывает вам всех затрат, которые идут на производство определенного продукта. Вы можете использовать эти данные, чтобы установить цену, которая более точно учитывает, сколько вам стоит создать продукт.

Недостатки системы ABC

Прежде чем внедрять этот метод калькуляции, обратите внимание на минусы:

Комплекс

Калькуляция по видам деятельности более сложна, чем традиционная калькуляция. Вместо общих накладных расходов и производственной деятельности вам нужно быть конкретным.

Сколько времени сотрудник А тратит на действие XYZ? Что насчет электричества — как разделить расходы на коммунальные услуги по видам деятельности?

Попадание в сорняки может затруднить отслеживание данных без сложной (и проверенной и надежной) системы. Не говоря уже о том, что у некоторых компаний нет должностей и ресурсов для управления системой ABC.

Точность не 100%

К сожалению, не существует метода калькуляции затрат, который дал бы вам полностью точную разбивку ваших затрат.Таким образом, хотя система ABC более точна и детализирована, чем традиционная калькуляция, она не является точной на 100%.

Например, система ABC требует, чтобы сотрудники отслеживали, сколько времени они тратят на каждый вид деятельности (например, исследования, производство и т. Д.). Ваши сотрудники могут неправильно рассчитать или даже преувеличить свое время, потраченное на работу.

Расчет затрат по видам работ

Заинтересованы в использовании системы ABC в вашем бизнесе? Чтобы использовать эту систему калькуляции, вам необходимо понимать процесс присвоения затрат работам.

Взгляните на формулу калькуляции затрат, которую вы можете использовать:

(накладные расходы для пула затрат / драйверов затрат) X Сумма драйвера затрат на деятельность

Теперь давайте сделаем шаг назад и разберемся, что именно это означает.

Пул затрат — это группа индивидуальных затрат, связанных с действием. Вы можете создавать пулы затрат, определяя действия, которые входят в создание продукта. После того, как вы сгруппировали свои расходы в пул, найдите общие накладные расходы.Имейте в виду, что вам не нужно иметь определенного количества групп.

Драйвер затрат — это то, что контролирует изменения стоимости деятельности. Примеры драйверов затрат включают единицы, трудозатраты или машинные часы, а также детали. Назначьте драйверы затрат (у вас может быть несколько) каждому пулу затрат.

Если вы разделите общие накладные расходы в пуле затрат на драйверы общих затрат, вы получите ставку драйвера затрат.

Пошаговая разбивка

Вот этапы калькуляции затрат по видам деятельности:

1. Определите все действия, которые входят в создание продукта (совет: если вы тратите на него деньги, добавьте их!)
2. Разделите каждое действие на группы (например,g., линейка продуктов)
3. Найдите общие накладные расходы для каждого пула затрат
4. Назначьте драйверов затрат деятельности (единицы, часы, детали и т. д., которые контролируют изменения затрат) каждой группе
5. Разделите общие накладные расходы в каждой группе на общие драйверы затрат на деятельность, чтобы получить ставку драйвера затрат
6. Умножьте ставку драйвера затрат на количество драйверов затрат на деятельность

Допустим, вы выделяете 10000 долларов накладных расходов на установку 4000 машин (ваша стоят драйверы).Стоимость вашего водителя составит 2,50 доллара (10 000/4 000 долларов). Теперь вы хотите знать, сколько идет на Продукт XYZ. Двести из установленных вами машин были Продуктом XYZ. Ваши накладные расходы на Продукт XYZ составили 500 долларов (2,50 доллара X 200).

Будьте в курсе финансов своего бизнеса, обновляя свои книги. С помощью программного обеспечения для бухгалтерского учета компании Patriot отслеживать ваши расходы и доходы не составит труда. Получите бесплатную пробную версию сегодня!

Эта статья была обновлена ​​с момента ее первоначальной публикации 21 августа 2018 г.

Это не является юридической консультацией; Для большей информации, пожалуйста нажмите сюда.

Определение калькуляции по видам деятельности — AccountingTools

Что такое калькуляция по видам деятельности?

Калькуляция на основе работ (ABC) — это методология более точного распределения косвенных затрат путем их присвоения работам. После присвоения затрат работам их можно присвоить объектам затрат, которые используют эти действия. Система может быть использована для целевого снижения накладных расходов.ABC лучше всего работает в сложных средах, где есть много машин и продуктов, а также запутанные процессы, в которых нелегко разобраться. И наоборот, он менее полезен в оптимизированной среде, где производственные процессы сокращены.

Процесс калькуляции затрат на основе действий

Калькуляцию затрат на основе деятельности лучше всего объяснить, пройдя через различные этапы. Это:

1. Определите затраты . Первый шаг в ABC — определить те затраты, которые мы хотим распределить.Это наиболее важный шаг во всем процессе, поскольку мы не хотим тратить время на чрезмерно широкий объем проекта. Например, если мы хотим определить полную стоимость канала распространения, мы определим затраты на рекламу и хранение, связанные с этим каналом, но проигнорируем затраты на исследования, поскольку они связаны с продуктами, а не с каналами.

2. Загрузить пулы вторичных затрат . Создайте пулы затрат для тех затрат, которые понесены на оказание услуг другим подразделениям компании, а не на прямую поддержку продуктов или услуг компании.В состав пулов вторичных затрат обычно входят компьютерные услуги, заработная плата администраторов и аналогичные расходы. Эти затраты позже распределяются между другими пулами затрат, которые более непосредственно связаны с продуктами и услугами. Таких пулов вторичных затрат может быть несколько, в зависимости от характера затрат и того, как они будут распределяться.

3. Загрузить пулы первичных затрат . Создайте набор пулов затрат для тех затрат, которые более тесно связаны с производством товаров или услуг.Очень часто существуют отдельные пулы затрат для каждой линейки продуктов, поскольку затраты, как правило, возникают на этом уровне. Такие затраты могут включать исследования и разработки, рекламу, закупки и распространение. Точно так же вы можете подумать о создании пулов затрат для каждого канала распределения или для каждого объекта. Если производственные партии сильно различаются по длине, рассмотрите возможность создания пулов затрат на уровне партии, чтобы можно было адекватно назначать затраты в зависимости от размера партии.

4. Измерение факторов активности .Используйте систему сбора данных для сбора информации о драйверах деятельности, которые используются для распределения затрат в пулах вторичных затрат на пулы первичных затрат, а также для распределения затрат в пулах первичных затрат на объекты затрат. Накопление информации о драйверах активности может быть дорогостоящим, поэтому по возможности используйте драйверы активности, информация о которых уже собирается.

5. Распределить затраты во вторичных пулах между первичными пулами . Используйте драйверы деятельности, чтобы распределить затраты в пулах вторичных затрат на пулы первичных затрат.

6. Отнесение затрат к объектам затрат . Используйте драйвер активности, чтобы распределить содержимое каждого пула первичных затрат по объектам затрат. Для каждого пула затрат будет отдельный драйвер активности. Чтобы распределить затраты, разделите общие затраты в каждом пуле затрат на общий объем активности в драйвере деятельности, чтобы установить стоимость на единицу деятельности. Затем распределите затраты на единицу по объектам затрат в зависимости от использования ими драйвера деятельности.

7. Составление отчетов .Преобразуйте результаты системы ABC в отчеты для руководства. Например, если система изначально была спроектирована для накопления информации о накладных расходах по географическому региону сбыта, то следует составлять отчет о доходах, полученных в каждом регионе, всех прямых затратах и ​​накладных расходах, полученных из системы ABC. Это дает руководству полную картину затрат на результаты, полученные в каждом регионе.

8. Закон об информации . Наиболее распространенной реакцией руководства на отчет ABC является уменьшение количества драйверов деятельности, используемых каждым объектом затрат.Это должно снизить накладные расходы.

Теперь мы пришли к полному ABC-распределению накладных расходов по тем объектам затрат, которые заслуживают того, чтобы на них возлагались накладные расходы. Таким образом, менеджеры могут увидеть, какие факторы активности необходимо уменьшить, чтобы сократить соответствующие накладные расходы. Например, если стоимость одного заказа на поставку составляет 100 долларов, менеджеры могут сосредоточиться на том, чтобы позволить производственной системе автоматически размещать заказы на закупку, или на использовании карточек закупок как способа избежать заказов на закупку.Любое решение приводит к уменьшению количества заказов на поставку и, следовательно, к снижению затрат отдела закупок.

Как используется калькуляция по видам деятельности

Основным преимуществом использования системы ABC является более точное определение того, как используются накладные расходы. Если у вас есть система ABC, вы можете получить более подробную информацию о следующих проблемах:

• Затраты на деятельность . ABC предназначен для отслеживания затрат на деятельность, поэтому вы можете использовать ее, чтобы увидеть, соответствуют ли затраты на деятельность отраслевым стандартам.В противном случае ABC является отличным инструментом обратной связи для измерения текущей стоимости конкретных услуг, поскольку руководство фокусируется на сокращении затрат.

• Прибыльность клиентов . Хотя большая часть затрат, понесенных для индивидуальных клиентов, — это просто затраты на продукт, есть также накладные расходы, такие как необычно высокий уровень обслуживания клиентов, обработка возврата продукта и соглашения о сотрудничестве. Система ABC может отсортировать эти дополнительные накладные расходы и помочь вам определить, какие клиенты на самом деле приносят вам разумную прибыль.Этот анализ может привести к тому, что некоторые убыточные клиенты будут отвергнуты, или больший акцент будет сделан на тех клиентах, которые приносят компании наибольшую прибыль.

• Стоимость обращения . Типичная компания использует различные каналы распространения для продажи своей продукции, такие как розничная торговля, Интернет, дистрибьюторы и каталоги по почте. Большая часть структурных затрат на поддержание канала распределения — это накладные расходы, поэтому, если вы можете разумно определить, какие каналы распределения используют накладные расходы, вы можете принять решения, чтобы изменить способ использования каналов распределения или даже отказаться от нерентабельных каналов.

• Сделать или купить . ABC предоставляет исчерпывающий обзор всех затрат, связанных с внутренним производством продукта, так что вы можете точно увидеть, какие затраты будут устранены, если элемент передан на аутсорсинг, а какие затраты останутся.

• Наценка . При правильном распределении накладных расходов из системы ABC вы можете определить маржу различных продуктов, продуктовых линеек и целых дочерних компаний. Это может быть весьма полезно для определения того, где разместить ресурсы компании, чтобы получить максимальную прибыль.

• Минимальная цена . Ценообразование на продукт действительно основано на цене, которую будет нести рынок, но менеджер по маркетингу должен знать, какова стоимость продукта, чтобы избежать продажи продукта, который приведет к потере денег компании при каждой продаже. ABC очень хорошо подходит для определения того, какие накладные расходы следует включить в эту минимальную стоимость, в зависимости от обстоятельств, при которых продукция продается.

• Стоимость производственного помещения .Обычно довольно легко разделить накладные расходы на уровне предприятия, поэтому вы можете сравнить затраты на производство на разных предприятиях.

Очевидно, что информация, предоставляемая системой ABC, может иметь множество ценных применений. Однако эта информация будет доступна только в том случае, если вы спроектируете систему так, чтобы предоставить определенный набор данных, необходимых для каждого решения. Если вы установите общую систему ABC, а затем используете ее для вышеперечисленных решений, вы можете обнаружить, что она не предоставляет необходимую вам информацию.В конечном итоге, дизайн системы определяется анализом затрат и выгод, в котором вы хотите, чтобы она помогала принимать решения, и стоит ли стоимость системы выгоды от полученной информации.

Проблемы с калькуляцией затрат на основе деятельности

Многие компании инициируют проекты ABC с лучшими намерениями, только чтобы увидеть, как очень большая часть проектов либо терпит неудачу, либо в конечном итоге перестает использоваться. У этих проблем есть несколько причин:

• Объем пула затрат .Преимуществом системы ABC является высокое качество информации, которую она производит, но это достигается за счет использования большого количества пулов затрат — и чем больше пулов затрат, тем выше стоимость управления системой. Чтобы снизить эти затраты, запустите постоянный анализ затрат на поддержание каждого пула затрат в сравнении с полезностью полученной информации. Это должно снизить количество пулов затрат до приемлемых размеров.

• Время установки .Системы ABC, как известно, сложны в установке, поскольку многолетняя установка является нормой, когда компания пытается установить ее на всех производственных линиях и объектах. Для таких комплексных установок трудно поддерживать высокий уровень управления и бюджетной поддержки, поскольку проходят месяцы, а установка не завершается. Показатели успеха намного выше для небольших, более целевых установок ABC.

• Источники данных для нескольких отделов . Система ABC может требовать ввода данных от нескольких отделов, и каждый из этих отделов может иметь более высокие приоритеты, чем система ABC.Таким образом, чем большее количество отделов задействовано в системе, тем выше риск того, что вводимые данные не будут работать со временем. Этой проблемы можно избежать, если спроектировать систему так, чтобы информация требовала только самых отзывчивых менеджеров.

• Основа проекта . Многие проекты ABC санкционируются на проектной основе, поэтому информация собирается только один раз; эта информация полезна для текущей операционной ситуации в компании, и ее полезность постепенно снижается по мере того, как операционная структура меняется с течением времени.В дальнейшем руководство может не санкционировать финансирование дополнительных проектов ABC, поэтому ABC, как правило, «готово» один раз, а затем отбрасывается. Чтобы смягчить эту проблему, встроите как можно большую часть структуры сбора данных ABC в существующую систему бухгалтерского учета, чтобы снизить стоимость этих проектов; при более низкой стоимости более вероятно, что в будущем будут разрешены дополнительные проекты ABC.

• Отчетность о неиспользованном времени . Когда компания просит своих сотрудников отчитаться о времени, затраченном на различные виды деятельности, у них есть сильная тенденция следить за тем, чтобы указанные суммы равнялись 100% их времени.Однако в любом рабочем дне бывает много свободного времени, которое может включать перерывы, административные встречи, игры в Интернете и т. Д. Сотрудники обычно маскируют эти действия, уделяя больше времени другим занятиям. Эти завышенные числа представляют собой неправильное распределение затрат в системе ABC, иногда в довольно значительных суммах.

• Отдельный набор данных . Система ABC редко может быть построена для извлечения всей необходимой информации непосредственно из главной книги.Вместо этого требуется отдельная база данных, которая извлекает информацию из нескольких источников, только один из которых является существующими счетами главной книги. Поддерживать эту дополнительную базу данных может быть довольно сложно, поскольку она требует значительного дополнительного времени персонала, на которое может не хватить адекватного бюджета. Лучшее решение — спроектировать систему так, чтобы она требовала минимального количества дополнительной информации, кроме той, которая уже доступна в главной книге.

• Целевое использование .Преимущества ABC наиболее очевидны, когда информацию об учете затрат трудно различить из-за наличия нескольких производственных линий, машин, используемых для производства многих продуктов, многочисленных установок машин и т. Д. — другими словами, в сложном производстве. среды. Если компания не работает в такой среде, она может потратить много денег на установку ABC только для того, чтобы обнаружить, что полученная информация не является слишком ценной.

Широкий спектр отмеченных здесь проблем должен прояснить, что ABC имеет тенденцию идти по ухабистому пути во многих организациях, с тенденцией к снижению его полезности с течением времени.Из упомянутых здесь предложений по устранению проблемы ключевым моментом является создание узконаправленной ABC-системы, которая выдает наиболее важную информацию по разумной цене. Если эта система укоренилась в вашей компании, подумайте о постепенном расширении, во время которого вы расширяетесь только в том случае, если в этом есть явная и очевидная выгода. Худшее, что вы можете сделать, — это установить большую и всеобъемлющую систему ABC, поскольку она дорогая, встречает наибольшее сопротивление и, скорее всего, выйдет из строя в долгосрочной перспективе.

Термины, аналогичные калькуляции затрат на основе операций

Калькуляция затрат на основе операций также известна как калькуляция затрат abc, метод abc и метод расчета затрат abc.

Связанные курсы

Расчет затрат на основе операций
Управление на основе операций
Основы учета затрат

Расчет затрат на основе операций (ABC)

Что это такое?

Практика

Официальная терминология CIMA описывает калькуляцию затрат по видам деятельности как подход к калькуляции затрат и мониторингу деятельности, который включает отслеживание потребления ресурсов и оценку конечных результатов.Ресурсы назначаются действиям, а действия — объектам затрат. Последние используют драйверы затрат для привязки затрат деятельности к результатам.

ABC был впервые определен в конце 1980-х годов Капланом и Брунсом. Его можно рассматривать как современную альтернативу абсорбционной калькуляции, позволяющую менеджерам лучше понимать чистую прибыльность продукта и клиента. Это дает бизнесу более качественную информацию для принятия более эффективных решений, основанных на ценностях.

ABC сосредотачивает внимание на факторах, влияющих на затраты, то есть на деятельности, которая приводит к увеличению затрат.Традиционная абсорбционная калькуляция, как правило, фокусируется на факторах, связанных с объемом, таких как рабочее время, в то время как калькуляция затрат на основе деятельности также использует факторы на основе транзакций, такие как количество полученных заказов. Таким образом, долгосрочные переменные накладные расходы, традиционно считающиеся фиксированными, можно связать с продуктами.

Процесс калькуляции по видам работ:

Какие преимущества дает ABC?

Калькуляция затрат на основе деятельности обеспечивает более точный метод калькуляции затрат на продукты / услуги, что позволяет принимать более точные решения о ценообразовании.Это увеличивает понимание накладных расходов и драйверов затрат; и делает более заметными дорогостоящие и не приносящие добавленной стоимости действия, позволяя менеджерам сокращать или устранять их. ABC позволяет эффективно снизить эксплуатационные расходы, чтобы найти более эффективные способы распределения и устранения накладных расходов. Это также позволяет улучшить анализ прибыльности продуктов и клиентов. Он поддерживает такие методы управления производительностью, как непрерывное совершенствование и системы показателей.

Вопросы, которые следует учитывать при внедрении ABC

• Полностью ли мы понимаем последствия внедрения, запуска и управления ABC с ресурсами?
• Есть ли у нас ресурсы для внедрения ABC?
• Перевесят ли затраты выгоды?
• Можем ли мы легко определить всю нашу деятельность и затраты?
• Достаточно ли у нас участие заинтересованных сторон? Что нужно для этого?
• Приведет ли дополнительная информация, которую предоставляет ABC, к действиям, которые повысят общую прибыльность?

Действия, которые необходимо предпринять / Dos

Действия, которых следует избегать

Получите поддержку от остальной части бизнеса.ABC предоставляет бизнес-менеджерам, а также финансовому отделу информацию, необходимую для принятия решений, основанных на ценности. Используйте ABC для принятия решений по ценообразованию и приоритизации продуктов ABC должны внедрять управленческие бухгалтеры, поскольку они лучше всего подходят для управления процессом и обеспечения реализации преимуществ

Не зацикливайтесь на деталях и управлении. Это может затмить более широкую картину или заставить компанию упустить из виду стратегические цели в поисках небольших сбережений Важно не попасть в ловушку мысли, что затраты на ABC важны для всех решений.Не все затраты исчезнут, если продукт будет снят с производства, например, стоимость помещения в здании

	На практике: Калькуляция по видам деятельности
	Как Сюй Цзи добился стандартизации рабочих практик и процессов (пример из практики CIMA, 2011) Китайская электроэнергетическая компания Xu Ji использовала метод ABC для учета прямых затрат и переменных накладных расходов, которых не хватало в традиционных системах калькуляции затрат государственных предприятий.Опыт ABC успешно стимулировал стандартизацию их рабочих практик и процессов. Стандартизация не была распространенным понятием в китайской культуре или во многих китайских компаниях. ABC также выступает в качестве катализатора ИТ-разработок Сюй Цзи — сначала бухгалтерский учет и компьютеризация офиса, а затем внедрение ERP. До внедрения ABC в 2001 году Сюй Цзи руководил традиционной китайской системой бухгалтерского учета государственных предприятий. Был задействован большой объем ручной бухгалтерской работы.Бухгалтерский учет был обусловлен в основном целями внешней финансовой отчетности, и неточность в стоимости продукции стала неизбежной. В это время Xu Ji подверглась серии размещений после введения Китаем свободной рыночной конкуренции. Неточность традиционной информации о стоимости серьезно помешала Сюй Цзи конкурировать по ценообразованию. Двумя основными задачами системы ABC были: отслеживание прямых затрат на рабочую силу непосредственно до продуктов и контрактов с клиентами; и распределять производственные накладные расходы по контрактам на основе обновленных прямых рабочих часов. Извлеченные уроки Общий стиль управления «сверху вниз» и организационная культура среди госпредприятий хорошо зарекомендовали себя при стимулировании новаторских идей и стимулировании обучения в масштабах всей компании. Стремление высшего руководства опробовать новые идеи управления и инвестировать в новые технологии было уникальной особенностью.

Родственные и аналогичные практики

Калькуляция на основе деятельности | Пояснение

Введение в калькуляцию затрат по видам деятельности

При калькуляции затрат (ABC) накладные расходы на производство распределяются по продуктам более логичным образом, чем при традиционном подходе простого распределения затрат на основе машинных часов.При калькуляции затрат на основе деятельности затраты сначала назначаются действиям, которые являются реальной причиной накладных расходов. Затем он распределяет стоимость этих действий только на те продукты, которые фактически требуют этих действий.

Давайте обсудим калькуляцию затрат по видам деятельности, рассмотрев два продукта, произведенные одной и той же компанией. Изделие 124 — это мелкосерийный товар, который требует определенных действий, таких как специальное проектирование, дополнительные испытания и множество настроек оборудования, поскольку он заказывается в небольших количествах.Аналогичный продукт, Продукт 366, является продуктом большого объема, работающим постоянно, и не требует особого внимания и особых действий. Если бы эта компания использовала традиционную калькуляцию, она могла бы распределить или «распределить» все свои накладные расходы на продукты в зависимости от количества машинных часов. Это приведет к небольшим накладным расходам, выделенным на Продукт 124, поскольку у него не так много машинных часов. Однако это потребовало большого количества работ по проектированию, тестированию и настройке. Напротив, на продукт 366 будет выделено огромное количество накладных расходов (из-за всех этих машинных часов), но это потребует небольших накладных расходов.Результатом будет неправильный расчет действительной стоимости накладных расходов на производство каждого продукта. Расчет затрат на основе действий позволит преодолеть этот недостаток, назначив накладные расходы более чем на одно действие, на котором работает машина.

При калькуляции затрат на основе деятельности признается, что специальное проектирование, специальные испытания, настройка машин и другие виды деятельности являются действиями, которые вызывают затраты — они заставляют компанию потреблять ресурсы. В соответствии с ABC компания рассчитает стоимость ресурсов, используемых в каждом из этих видов деятельности.Затем стоимость каждого из этих видов деятельности будет назначена только тем продуктам, которые потребовали этих действий. В нашем примере Продукту 124 будет назначена часть затрат компании на специальное проектирование, специальные испытания и настройку машины. Другим продуктам, в которых используется любое из этих действий, также будет назначена часть их затрат. Продукту 366 не будут назначены какие-либо затраты на специальное проектирование или специальные испытания, и ему будет назначена лишь небольшая часть настройки машины.

Расчет затрат по видам деятельности приобрел большое значение в последние десятилетия, потому что (1) накладные расходы на производство значительно выросли, (2) накладные расходы на производство больше не коррелируют с производительными машино-часами или прямыми рабочими часами, (3) разнообразие продуктов и разнообразие требований клиентов выросло, и (4) некоторые продукты производятся большими партиями, а другие производятся небольшими партиями.

Примечание: Наше руководство по управленческому учету и учету затрат разработано, чтобы углубить ваше понимание таких тем, как калькуляция затрат на продукцию, распределение накладных расходов, оценка поведения затрат, затраты на принятие решений и многое другое. Он доступен только тогда, когда вы присоединяетесь к AccountingCoach PRO .

Калькуляция на основе действий с двумя действиями

Давайте проиллюстрируем концепцию калькуляции затрат на основе видов деятельности, рассмотрев два общих производственных действия: (1) настройку производственного оборудования для обработки партий продукции и (2) фактическое производство единиц продукции.

Предположим, что компания имеет годовые накладные расходы на производство в размере 2 000 000 долларов, из которых 200 000 долларов непосредственно участвуют в настройке производственных машин. В течение года компания планирует выполнить 400 наладок станков. Предположим также, что размеры партий значительно различаются, но усилия по настройке для каждой машины одинаковы.

Стоимость установки составляет 500 долларов (200 000 долларов в год, разделенные на 400 установок в год). При калькуляции затрат на основе деятельности 200 000 долларов накладных расходов будут рассматриваться как затрат на уровне партии .Это означает, что 200000 долларов сначала будут распределены по партиям продукции, которые должны быть произведены (это называется распределением Этапа 1 ), а затем будут назначены единицам продукта в каждой партии (именуемым распределением Этапа 2 ). Например, если партия X состоит из 5000 единиц продукта, стоимость установки на единицу составляет 0,10 доллара США (500 долларов США, разделенные на 5000 единиц). Если партия Y составляет 50 000 единиц, стоимость установки будет составлять 0,01 доллара США (500 долларов США, разделенные на 50 000 единиц). Для простоты предположим, что оставшиеся 1 800 000 долларов производственных накладных расходов вызваны производственной деятельностью, которая соответствует 100 000 моточасов компании.

Для нашего простого примера с двумя видами деятельности давайте посмотрим, как будут выглядеть ставки распределения производственных накладных расходов с учетом затрат на основе операций и без учета затрат на основе операций :

Затем давайте посмотрим, какое влияние эти различные методы распределения и ставки накладных расходов могут оказать на удельную стоимость конкретной единицы продукции. Предположим, что компания производит партию из 5000 единиц и производит 50 единиц за один машинный час, вот как сравниваются затраты, присвоенные единицам с калькуляцией по видам деятельности и без калькуляции по видам деятельности:

Если компания производит партию из 50000 единиц и производит 50 единиц в машинный час, вот как сравниваются затраты, присвоенные единицам с ABC и без ABC:

Как видно из приведенных выше таблиц, при калькуляции затрат по видам деятельности стоимость единицы снижается с 0 долларов.От 46 до 0,37 доллара, потому что стоимость настройки распределяется на 50 000 единиц вместо 5 000 единиц. Без ABC стоимость единицы составляет 0,40 доллара США независимо от количества единиц в каждой партии. Если компании основывают свои отпускные цены на затратах, компания , а не , использующая подход ABC, может потерять большие объемы работы в пользу конкурента, который предлагает более низкую цену на основе более низких, более точных накладных расходов в размере 0,37 доллара. Также возможно, что компания, не использующая ABC, может оказаться участником низкой ставки для производства небольших партий продукта, так как ее $ 0.40 ниже, чем у модели ABC (0,46 доллара США при размере партии 5000 единиц). При цене предложения, основанной на производственных накладных расходах в 0,40 доллара, но при реальной стоимости в 0,46 доллара, компания может в конечном итоге производить большое количество продукции с небольшой прибылью или без нее.

Наш пример всего с двумя действиями (производством и настройкой) показывает, как затраты на единицу с использованием метода калькуляции затрат на основе операций более точно отражают фактические усилия, связанные с производством. Когда компании начали измерять затраты на деятельность (вместо того, чтобы сосредотачиваться на классификации отделов бухгалтера), они начали использовать информацию о затратах ABC для практики управления на основе деятельности .Например, когда сейчас измеряется и обсуждается стоимость настройки машины, менеджеры начали задавать такие вопросы, как:

Почему стоимость установки производственного оборудования так высока?
Что можно сделать, чтобы снизить стоимость установки?
Если затраты на установку не могут быть уменьшены, адекватны ли отпускные цены, чтобы покрыть все затраты компании, включая затраты на установку, которые ранее были заложены в общую ставку накладных расходов в машинно-часах?

Использование полного потенциала ABC

Многие компании использовали калькуляцию затрат по видам деятельности (ABC) в одноразовых исследованиях рентабельности, чтобы помочь им решить, какие продукты или клиентов сократить или оставить.Но ABC может быть чем-то большим, чем просто превосходный метод бухгалтерского учета, который показывает, сколько денег отдельные продукты действительно зарабатывают или теряют. Когда ABC вплетено в важнейшие системы управления, она может служить мощным инструментом для постоянного переосмысления и значительного улучшения не только продуктов и услуг, но также процессов и рыночных стратегий.

Чтобы использовать ABC таким образом, нужно управлять совершенно другим способом. И это, конечно же, означает, что люди в бизнесе — от генерального директора до непосредственных сотрудников — тоже должны радикально измениться.Неудивительно, что так много компаний обнаружили, что управление на основе действий намного сложнее, чем они предполагали.

Тысячи компаний приняли или изучали возможность внедрения ABC. Однако, по нашим оценкам, не более 10% из них сейчас используют управление на основе действий в значительном количестве своих операций. Остальные 90% сдались, или их программы застопорились или не работают.

Проблема в том, что менеджеры часто не думают об управлении, основанном на действиях, как об основной программе организационных изменений.Это. Поиск в организации всей полезной информации о прямых и косвенных затратах на продукт или услугу — огромная задача. То же самое и с установкой информационной системы, которая может отслеживать эти затратные виды деятельности и представлять их в форматах, которые могут использовать сотрудники.

Обучение сотрудников всех уровней принципам и механике ABC может быть самой сложной задачей из всех. Сотрудники должны досконально понимать, чего компания пытается достичь с помощью ABC, а также как использовать это в своей работе.Они должны быть убеждены, что ABC может добиться успеха и что это стоит усилий. Чтобы привлечь на свою сторону сотрудников, каждой компании необходимо тщательно продуманное внедрение, учитывающее ее культуру и особенности работы.

Наконец, необходимо пересмотреть и другие системы управления, чтобы сотрудники полностью включали ABC в свою рабочую практику и не отступали к своим старым методам во времена стресса и сомнений в себе. Необходимо как можно быстрее искоренить старую систему бухгалтерского учета.Системы измерения и стимулирования должны быть привязаны к числам ABC. И повседневный процесс принятия решений — в том числе, какие менеджеры участвуют в принятии решений и как они их принимают, — также часто должен быть существенно изменен. Основная причина, по которой так мало усилий было успешным, заключается в том, что менеджеры не могут предпринять все эти шаги. По общему признанию, это трудные шаги.

Как и любая крупная программа организационных изменений, ABC неизменно сталкивается с сопротивлением сотрудников. Действительно, в компаниях, с которыми мы работали, сопротивление сотрудников было самым большим препятствием.Такое сопротивление естественно. Менеджеры подразделения — будь то функция, подразделение или завод — по понятным причинам нервничают по поводу раскрытия подробной информации, которая может быть использована для атаки на их методы или подрыва их авторитета. Было бы наивно ожидать, что менеджеры обрадуются тому, что их просят заменить систему учета затрат, к которой они привыкли, такой, которая может кардинально изменить определения успеха и неудачи. И после сокращения, TQMed и реинжиниринга менеджеры и не менеджеры, что неудивительно, часто приветствуют ABC как последнюю угрозу для своей работы.

Сопротивление сотрудников — самое большое препятствие на пути внедрения ABC.

Тем не менее, усилия, необходимые для того, чтобы внедрить мышление, основанное на деятельности, в структуру управления компанией, того стоят. Когда менеджеры применяют управление, основанное на деятельности, они используют ABC, чтобы найти ответы на такие вопросы, как: Сколько должен стоить данный продукт или процесс? Какие виды деятельности, не приносящие добавленной стоимости, увеличивают его текущую стоимость? Если данный канал сбыта или рынок убыточны, где компания может снизить затраты, чтобы сделать его прибыльным? Если компания устранит убыточный продукт или покупателя, сколько это сэкономит на затратах? Если компания снизит цену на продукт, чтобы увеличить объем продаж, как это отразится на стоимости единицы товара? И что компания может сделать на этапах проектирования и разработки продукта, чтобы в первую очередь избежать ненужных затрат?

Для многих менеджеров стандартным подходом к улучшению бизнеса является сопоставление каждой функции или процесса с компанией, которую они считают лучшей в этой функции или процессе.Но управление, основанное на деятельности, позволяет компаниям совершить прыжок через лучшее — стать компанией, которую копируют все остальные. Управление, основанное на деятельности, делает возможными кардинальные, а не постепенные улучшения. Рассмотрим преимущества, полученные двумя компаниями: Chrysler Corporation, компания, чьи усилия по внедрению ABC мы изучили, и Safety-Kleen Corporation, клиент, которому мы помогли установить ABC.

Управление на основе действий помогает компаниям стать теми, кого копируют все остальные.

По оценкам

Chrysler, с момента начала внедрения ABC в 1991 году система принесла выгоды в сотни миллионов долларов, помогая упростить конструкцию продуктов и исключить непродуктивные, неэффективные или избыточные действия. Выгоды были в 10-20 раз больше, чем инвестиции компании в программу. На некоторых объектах экономия была в 50–100 раз выше стоимости внедрения.

С тех пор, как компания Safety-Kleen, занимающаяся переработкой мусора среднего размера, ввела ABC в свою организацию, также в 1991 году она собрала более 12 долларов.7 миллионов за счет экономии средств, избежания затрат и увеличения доходов — более чем в 14 раз больше, чем вложения в программу. Компания, базирующаяся в Элгине, штат Иллинойс, использовала ABC для сокращения ассортимента продукции, рационализации операций и выхода на новые рынки. Что еще более важно, ABC помогла Safety-Kleen превратиться из организации, отдельные подразделения которой принимали решения на основе того, что каждый — правильно или ошибочно — считал лучшим для себя, в организацию, операторы которой теперь принимают повседневные решения, которые лучше всего подходят для всей компании.

Чтобы проиллюстрировать препятствия, с которыми менеджеры могут столкнуться при установке ABC, и способы их преодоления, мы подробно рассмотрим Chrysler и Safety-Kleen. Выдающийся успех их программ ABC — не единственная причина, по которой мы выбрали их в качестве моделей.

Другая причина заключается в том, что у них больше операций, использующих ABC, и они интегрировали ABC в критически важные системы управления в большей степени, чем большинство других компаний. ABC теперь используют более двух третей производственных и сборочных предприятий Chrysler в Соединенных Штатах, все подразделения Mopar по производству запасных частей, финансовое подразделение и хорошо известные группы кросс-функциональных платформ компании.Планируется, что к 2000 году вся компания должна использовать показатели эффективности, основанные на цифрах, полученных с помощью ABC. В Safety-Kleen корпоративная лаборатория и 7 из ее 11 предприятий по переработке вторичного сырья полностью интегрировали ABC в свои финансовые системы и системы измерения производительности.

Третья причина, по которой мы сосредоточились на Chrysler и Safety-Kleen, заключается в том, чтобы проиллюстрировать диапазон подходов, которые может использовать компания. В Chrysler Роберт А. Лутц, президент и главный операционный директор компании, решил, что он хочет, чтобы компания использовала ABC, а затем убедился, что она действует на каждом этапе пути.В Safety-Kleen менеджер среднего звена инициировал пилотный проект на одном заводе, а затем использовал его успех, чтобы привлечь на свою сторону руководителей и менеджеров других заводов.

Хотя обе компании пришли к решению внедрить ABC разными путями, обе считали, что для достижения своих долгосрочных стратегий необходим новый подход к управлению затратами. Оба понимали, что вместо системы бухгалтерского учета, предназначенной для контроля расходов, им нужна система, которая поможет менеджерам принимать более обоснованные решения о том, какие продукты или услуги предлагать, а также как их производить и продавать.Обе столкнулись со многими препятствиями, с которыми столкнулись другие компании. В отличие от многих компаний, Chrysler и Safety-Kleen признали, что они не просто меняют свои системы бухгалтерского учета; они меняли свои организации. Это понимание сильно повлияло на то, как они развернули ABC, и именно поэтому их истории предлагают ценные уроки для других компаний, заинтересованных в управлении, основанном на деятельности.

Переход к ABC

Компания Chrysler с доходом в 52 миллиарда долларов и 123 000 сотрудников, 97 000 из которых работают в США, обратилась к ABC с просьбой помочь трансформировать бюрократическую организацию по своему желанию.В течение 1980-х годов автомобильный гигант добился огромных успехов в повышении своей операционной эффективности, сокращении затрат, повышении качества и обновлении своей линейки продукции. Тем не менее, Chrysler закончил десятилетие, все еще догоняя таких грозных конкурентов, как японские автопроизводители и Ford Motor Company. Финансовый кризис Chrysler в конце 1980-х годов, второй за десятилетие, показал, как много работы еще предстоит сделать.

Руководители Chrysler были полны решимости заменить иерархическую функциональную структуру компании на более гибкую, эффективную, кросс-функциональную и ориентированную на процессы.С этой целью они подтолкнули компанию к созданию своих платформенных команд для разработки новых автомобилей и налаживания более тесных связей с поставщиками и дистрибьюторами. Ободренные первоначальным успехом команд в конце 1980-х годов, они решили преобразовать всю компанию в организацию, ориентированную на процессы.

Лутц, который отстаивал команды разработчиков платформ и был движущей силой решения о структурировании всей компании вокруг процессов, стал ведущим сторонником использования ABC для помощи в трансформации.Он знал, как сложно будет заставить сотрудников смениться, особенно с учетом того, что автомобильный рынок начинает восстанавливаться, а прибыль компании растет. Он считал, что ABC укрепит процессный подход, показывая, сколько на самом деле стоит каждый процесс, и обнаруживая неэффективность.

Основная цель старой системы учета затрат заключалась в том, чтобы помочь финансовому отделу контролировать операции и оценивать запасы. Однако, помимо финансов, мало кто верил, что старая система дает точную картину затрат компании.Одним из скептиков был Лутц. Во время своей карьеры в Ford, BMW и Chrysler он часто раздражался, когда его творческие предложения по дизайну продуктов и усовершенствованию производственного процесса были отклонены. Поскольку финансовые системы компаний были сосредоточены на прямых затратах и ​​полагались на произвольное распределение затрат, например на накладные расходы на оплату труда, он чувствовал, что они неспособны справедливо оценить его предложения. Его разочарование вновь проявилось во время развертывания команд по разработке платформ в Chrysler. И снова Лутц ясно увидел, что система учета затрат компании не может отражать затраты по процессам, не говоря уже о том, чтобы отделить добавленную стоимость от деятельности, не приносящей добавленной стоимости.Когда он наткнулся на статью о калькуляции затрат по видам деятельности, он сказал: «Это моя система».

Мало кто в Chrysler верил, что старая система бухгалтерского учета дает точное представление о расходах компании.

Напротив, Safety-Kleen, относительно молодая, быстрорастущая компания, обратилась к ABC, потому что она переросла свою систему бухгалтерского учета. Компания Safety-Kleen была основана в 1968 году в ответ на настоятельную потребность компаний найти безопасные способы удаления и переработки своих опасных отходов.Компания начала перерабатывать один тип отходов — уайт-спирит — на одном заводе в Иллинойсе, и ей требовалась только базовая система учета затрат, которая могла бы предоставить достаточную информацию для внутреннего финансового контроля и инвесторов. Основная задача компании заключалась в том, как использовать огромные возможности неразвитого рынка. Это была маркетинговая компания, ориентированная на соблюдение экологических требований; эффективность операций была второстепенной задачей.

К 1991 году, однако, Safety-Kleen стала намного крупнее и сложнее.Количество обрабатываемых опасных химикатов выросло до более чем 100, а количество продуктовых линий выросло до десяти, включая отработанное моторное масло, антифриз, масляные фильтры, краски и растворители для химической чистки. А количество заводов выросло до 12 в восьми штатах и ​​Пуэрто-Рико, и большинство из них перерабатывают различные виды отходов. (Один завод с тех пор был закрыт.) К началу 1990-х рынок также стал более сложным. Рост замедлился, конкуренция усилилась, и некоторые штаты начали вводить налоги до 25% на производителей и переработчиков опасных отходов.

Safety-Kleen, в которой в настоящее время работают 6 600 сотрудников и выручка 800 миллионов долларов, добилась быстрого роста за счет поощрения менеджеров своих предприятий действовать как предприниматели. Руководители предприятий отвечали за принятие решений о том, как обращаться с отходами, отправляемыми на их предприятия; они могут обработать материал самостоятельно или отправить его на другой объект или, в некоторых случаях, стороннему обработчику. Но обычно отходы просто отправлялись на ближайший завод Safety-Kleen, независимо от того, мог ли он их переработать с наименьшими затратами.Фактически, Safety-Kleen не знала истинной стоимости своих услуг и продуктов. Основная цель счетных чисел заключалась в том, чтобы помочь бухгалтерии вести бухгалтерские книги, а не помогать операциям выполнять свою работу.

По мере того как давление на прибыль усиливалось, росла и враждебность операций и маркетинга к бухгалтерскому учету, потому что они не доверяли его цифрам. Операционный отдел и отдел маркетинга начали разрабатывать собственные числовые данные для поддержки решений о капитальных затратах, ценообразовании, использовании оборудования и улучшениях процессов.Высшее руководство постепенно осознало, что компании необходимо начать принимать решения по обращению с отходами, исходя из того, что принесет наибольшую прибыль для всей компании, а не того, что будет лучше всего для отдельного предприятия. Чтобы принимать такие решения, компании требовалась гораздо более подробная информация о ее эксплуатационных расходах, в том числе о том, сколько будет стоить обработка, отгрузка и обработка данной партии материалов на каждом заводе. Словом, компании требовалась принципиально новая система хозрасчета.

Внутреннее сопротивление

Когда Safety-Kleen и Chrysler впервые представили ABC, они оба быстро обнаружили, что многие сотрудники — от рядовых до старших менеджеров и целых отделов — сопротивляются. Некоторые опасались, что ABC изменит существующую структуру власти. Некоторые чувствовали угрозу, потому что знали, что ABC раскроет неэффективные методы, которые были скрыты традиционными системами учета затрат. Другим не нравилась ABC просто потому, что она была новой. И многие менеджеры, особенно те, кто чувствовал, что ABC навязывается их операциям, сопротивлялись, потому что знали, что установка этого требует огромного объема работы.(См. Вставку «Почему сбор информации ABC — такая большая работа».)

Глубокий скептицизм, с которым сотрудники Chrysler встретили инициативу ABC на некоторых из первых рабочих площадок, где она была установлена, неудивительно. У Chrysler была долгая история программ повышения производительности «вкус месяца», которые, казалось, никогда не выполняли обещанного, и были заменены, как только появилась новая программа. Тот факт, что одно подразделение ненадолго опробовало форму ABC в середине 1980-х годов и отказалось от нее после смены руководства, только усилил скептицизм.

Как и ожидал Лутц, после того, как рынок восстановился, сотрудники задались вопросом, зачем компании вообще нужны изменения. Более того, когда все заводы работали на полную мощность, линейные менеджеры и менеджеры среднего звена сомневались, есть ли у них время для сбора необходимых данных. Многие сотрудники также опасались, что негласным мотивом внедрения ABC было сокращение рабочих мест. Некоторые сотрудники корпоративного контролера и некоторые операционные менеджеры также не проявляли особого энтузиазма. Старая система учета затрат сформировала их навыки и способ мышления о затратах.Они тоже полагали, что ABC — это просто последняя мода, и что как только она пройдет, жизнь продолжится относительно без изменений.

Первоначальное сопротивление в Safety-Kleen было другим, отчасти потому, что руководитель среднего звена в бухгалтерском учете был лидером усилий. Идея о том, что ABC может сильно помочь Safety-Kleen, возникла у С. Джеймса Шульца, диспетчера операций в Северной Америке, который нанял Уильяма Дж. Чайку, помощника диспетчера центров утилизации, для проведения пилотного проекта.Боссы Шульца и Чайки — корпоративный контролер и главный финансовый директор — одобрили и поддержали проект, но Чайка был тем, кто активно поддерживал его.

Старшие менеджеры выбрали завод в Нью-Касл, Кентукки, в качестве пилотного, потому что они хотели использовать его для выхода на новый растущий рынок. Прежде чем двигаться вперед, они хотели убедиться, что знают фактические затраты на обработку материалов на новом многомиллионном оборудовании на заводе. Чайка собрал команду из трех региональных диспетчеров Safety-Kleen, одного финансового аналитика и двух консультантов из Price Waterhouse, чтобы вместе с ним установить систему ABC.Когда они приехали на завод, начались проблемы. Менеджер сказал им заблудиться. На его взгляд, бухгалтерия не имела никакого отношения к тому, чтобы указывать ему, как управлять своим заводом.

Когда бухгалтеры прибыли на завод Safety-Kleen в Нью-Касле, штат Кентукки, менеджер сказал им, чтобы они заблудились.

Чайка также столкнулась с сопротивлением со стороны вице-президента по переработке отходов, которому подчинялись все руководители предприятий, и пяти вице-президентов по маркетингу, каждый из которых отвечал за одну или несколько линий опасных отходов.Операционный отдел и отдел маркетинга согласились с тем, что компании необходимо изменить способ принятия решений, но у них были другие приоритеты. Маркетингу нужна была информация о стоимости продукта, а операциям — информация об операционных показателях. Ни один из отделов не был доволен, что инициатива исходит из бухгалтерского учета. Вдобавок каждый из них опасался, что другой воспользуется цифрами, чтобы вторгнуться на его территорию. И пять вице-президентов по маркетингу опасались, что ABC изменит основные правила расчета прибыли и, как следствие, может снизить их зарплату.

После некоторой первоначальной борьбы и Chrysler, и Safety-Kleen преодолели внутреннее сопротивление способами, которые служат образцом для других компаний. Во-первых, обе компании убедили критически важных сотрудников встряхнуть ABC и, в конечном итоге, принять систему. Во-вторых, оба создали крупные программы по обучению сотрудников на всех уровнях принципам и механике ABC. В-третьих, оба начали с одного завода, а затем развернули программу во всех своих организациях, убедившись, что в ней участвуют местные менеджеры и есть видимые успехи.Наконец, как только ABC была внедрена на предприятии, они быстро отказались от старой системы бухгалтерского учета.

Получение всеобщего признания

Во многих компаниях высшее руководство делегирует внедрение ABC бухгалтерам. Мы думаем, что практика — ошибка. В Chrysler с самого начала были задействованы руководители, и эта приверженность сохраняется и по сей день. Например, операционный комитет высшего руководства Chrysler, который возглавляет Лутц, взял на себя ответственность за отслеживание и руководство программой ABC на регулярной основе.Кроме того, руководители Chrysler — 32 его топ-менеджера — раз в год проводят полдня на семинаре, где получают подробные сведения о ходе внедрения и обсуждают, где компании следует установить ABC в следующий раз.

Лутц также решил, что одни только финансы не должны контролировать развивающуюся систему ABC. Вместо этого он возложил совместную ответственность за систему на Джеймса Д. Донлона III, контролера, и Джеймса П. Холдена, вице-президента, который отвечает за непрерывное совершенствование и переход к управлению процессами.Команда проекта, которая возглавила программу внедрения, отчитывается перед обоими руководителями. Кроме того, и Лутц, и Роберт Дж. Итон, председатель и главный исполнительный директор Chrysler, стали активными сторонниками ABC во всей компании. На рабочем месте за рабочим местом оба проповедовали, что структура, основанная на процессах с использованием ABC, может сделать Chrysler самым гибким и дешевым автопроизводителем в Северной Америке к 1996 году и в мире к 2000 году.

Safety-Kleen использовала другой подход, чтобы добиться признания сотрудников.Во-первых, Чайка успокоил директора завода в Нью-Кастле, пообещав, что, если он не согласится с тем, что ABC помогла ему принять более правильные решения к концу пилотного проекта, он может отказаться от него. В течение трех месяцев все могли убедиться, что ABC поможет заводу значительно сократить расходы. (В первый год ABC помогла заводу определить изрядную сумму в 3,5 миллиона долларов потенциальной ежегодной экономии.) Не менее важно, что числа ABC были чрезвычайно полезны при определении количества новых материалов, которые завод должен был переработать, чтобы быть конкурентоспособным. и выгодно.Был продан директор завода.

Увидев, на что способна компания ABC, руководители предприятий потребовали присоединиться к ней.

Затем Чайка организовал специальные встречи с представителями отдела продаж и маркетинга, а также с руководителями высшего звена — группой, в которую входили вице-президент по работе центров переработки и пять вице-президентов по маркетингу. Чайка и его команда подробно изучили 150-страничную книгу затрат завода, показав, как затраты были распределены по различным процессам и как определялась стоимость каждого продукта.С цифрами никто не поспорил. Все понимали, что такие цифры помогут им принимать более обоснованные решения, которые быстро принесут более высокую прибыль.

Чайке не пришлось уговаривать руководителей других заводов. Увидев разницу, которую ABC сделала в Нью-Касле, они потребовали присоединиться к ней.

Обучение персонала

Ни одна из известных нам компаний не вкладывала столько времени и усилий, сколько Chrysler вкладывает в обучение сотрудников ABC. Более 18 000 сотрудников Chrysler прошли один из официальных учебных курсов компании ABC.Курсы прошли также многие профсоюзные деятели и сотрудники поставщиков. С самого начала курсы преследовали две основные цели: объяснить, почему ABC необходим, и проинструктировать сотрудников, как его настроить и использовать. Chrysler создал три группы курсов.

Курсы первой группы, которые знакомят с основными концепциями ABC, предназначены для сотрудников самых разных уровней — от высшего руководства до некоторых почасовых работников. На полудневных курсах объясняется, что такое ABC, чем она отличается от традиционной системы учета затрат и что Chrysler надеется получить от нее.Сообщение, подкрепленное примерами, состоит в том, что цель ABC — помочь сотрудникам принимать более правильные решения, а не заставлять их работать усерднее или сокращать свои рабочие места.

Курсы второй группы предназначены для менеджеров, которые будут нести ответственность за внедрение ABC на своих рабочих местах. Двухдневные курсы интенсивно используют тематические исследования и охватывают практическое применение информации ABC при принятии решений. Например, компьютерное моделирование позволяет людям решать реалистичные бизнес-задачи, например, следует ли компании начать производство детали, которую она теперь покупает у поставщика.Компьютерная программа сначала использует традиционную финансовую информацию, которая произвольно распределяет многие затраты, а затем информацию ABC. Большинство участников находят лучшее решение, когда используют числа ABC. Напротив, ответы — и результаты — сильно различаются, когда они используют числа из старой системы бухгалтерского учета. «Те, у кого хорошая интуиция, преуспевают, в то время как те, у кого нет хорошей интуиции, становятся банкротами», — говорит Дэвид Э. Мидор, менеджер Chrysler, возглавляющий группу внедрения ABC.

Курсы третьей группы, которые длятся от трех до пяти дней, являются высокотехнологичными и специализированными.Их цель — научить сотрудников, таких как промышленные инженеры, диспетчеры и инвестиционные аналитики, настраивать и использовать систему на основе ABC — другими словами, навыки, необходимые для сбора данных, построения моделей, настройки компьютерных систем, и проанализировать информацию.

Safety-Kleen никогда не предлагала формального обучения азбуке. Вместо этого сотрудники прошли трехмесячную интенсивную программу обучения на рабочем месте — подход, который имеет смысл для многих небольших компаний. После фиаско первого дня в Нью-Касле Чайка понял, что он не может навязывать азбуку растению.Каждый аспект — от сбора данных до проектирования системы и обучения персонала интерпретации и использованию данных — должен был осуществляться в сотрудничестве с руководством завода. Итак, в Нью-Касле, а затем и на других заводах, группа внедрения сначала провела два дня, объясняя менеджерам завода все этапы установки ABC, подчеркивая, что этот процесс будет совместным. Команда также подчеркнула, что основная причина установки ABC заключалась в том, чтобы помочь менеджерам расширять бизнес, а не сокращать его, и указала на то, как ABC привела к найму, а не увольнению на первых предприятиях.

После того, как данные были собраны и система была спроектирована на конкретном предприятии, команда и руководители предприятия составили список из десяти основных способов повышения эффективности, по их мнению. Затем команда помогла персоналу завода проанализировать проекты, обучая их пользоваться ABC и показывая, как это может помочь им принимать более обоснованные решения. Например, завод Safety-Kleen в Линдене, штат Нью-Джерси, проанализировал практику компании по временному хранению отработанного моторного масла в центрах по переработке опасных отходов перед отправкой на завод по переработке масла в Восточном Чикаго, штат Индиана.Когда компания Safety-Kleen вышла на рынок рециклинга моторных масел, она использовала доступную емкость резервуаров в центрах сбора опасных отходов, чтобы снизить транспортные расходы. Используя небольшие грузовики, центры собирали масло на заправочных станциях в радиусе 150 миль. Когда у центра было достаточно, чтобы заполнить большой грузовик-цистерну, он снова загрузил нефть и транспортировал ее на 10-25 миль на железнодорожную станцию, откуда ее отправляли в Восточный Чикаго. Поскольку в центрах Safety-Kleen имелись резервуары, менеджеры считали это бесплатным ресурсом.Но анализ на основе ABC показал, что стоил использование, конечно, не бесплатно. Во-первых, компания не рассчитала затраты на тестирование каждой партии масла в грузовике, ее разгрузку, повторное тестирование в резервуаре, перегрузку в грузовик большего размера и повторное тестирование на этом грузовике. Во-вторых, компания не учла стоимость ненужных документов: хотя нефть не является опасным материалом, компания должна была задокументировать обращение с ней, как если бы это было сделано для соблюдения правил для центров по обращению с опасными отходами.Как только компания подсчитала все эти затраты и отнесла их на счет предприятия по переработке нефти, практика быстро прекратилась. Небольшие грузовики начали доставлять масло прямо на железнодорожную станцию.

На каждом заводе команда оставалась до тех пор, пока персонал не внес хотя бы два или три улучшения.

На каждом заводе, на котором была внедрена ABC, команда оставалась до тех пор, пока персонал не смог реализовать по крайней мере два или три пункта из своей первой десятки. Он удостоверился, что выгоды были количественно оценены — как для того, чтобы убедить сотрудников завода в том, что компания ABC изменилась, так и для того, чтобы привлечь внимание сотрудников других заводов.Один за другим руководители предприятий говорили, что ABC помогала им принимать решения, которые, как им раньше казалось, были правильными, но которые они не хотели принимать без достоверных данных. По их словам, ABC предоставила им необходимые данные.

Развертывание

Менеджеры Chrysler, такие как Safety-Kleen, довольно быстро поняли, что им нужно очень внимательно следить за тем, чтобы сотрудники чувствовали себя причастными к внедрению ABC и видели доказательства того, что это действительно сработало. Первым шагом Chrysler было ознакомление руководителей высшего звена с этой концепцией в ходе серии семинаров.Затем, в 1991 году, Chrysler запустила пилотный проект на своем крупносерийном штамповочном заводе в Уоррене, штат Мичиган. Менеджеры Chrysler выбрали Уоррена, потому что это выглядело как беспроигрышный вариант. У завода был прогрессивный менеджер, и руководители компании считали, что ассортимент продукции можно улучшить. Со временем завод вынужден был производить некоторые мелкосерийные детали, и руководители твердо догадывались, что их истинные затраты намного выше, чем показывала традиционная система учета затрат.

Пилот оказался чрезвычайно успешным.Цифры ABC показали, что фактические затраты на некоторые мелкосерийные детали в 30 раз превышали заявленные, что ясно показывало, что компании было бы намного лучше отдать эти детали на аутсорсинг и производить более крупносерийные детали. Кроме того, пилотный проект помог выявить очаги потерь и неэффективности, на которые руководители предприятий немедленно атаковали. Наконец, это помогло заводу модернизировать как свою продукцию, так и процессы, чтобы производить детали для следующей модели минивэна компании гораздо более эффективно.

Две трети развертывания на Уоррене результаты были настолько впечатляющими, что Лутц решил внедрить ABC еще на шести заводах. Он поручил Донлону, контролеру, приступить к работе. Донлон отобрал 6 молодых агрессивных сотрудников, чтобы они вошли в состав первоначальной группы внедрения ABC. Все пришли из финансового отдела. Но по мере того, как развертывание начало набирать обороты в течение следующего года, штат команды был увеличен до 20. Чтобы усилить сообщение о том, что мотивация установки ABC заключалась в том, чтобы помочь менеджерам лучше управлять своими операциями, состав команды также был увеличен. расширен, чтобы включить людей из производства, инженерии и информационных систем.Состав команды, безусловно, помог программе ABC достичь высокого уровня признания, которого она добилась во всей компании.

Chrysler усовершенствовал процесс внедрения в науку и методично внедрил ABC во все области компании, чтобы подчеркнуть, что это для всех, а не только для производства. Весь процесс развертывания на рабочем месте занимает от 6 до 15 месяцев, в зависимости от размера предприятия. Во-первых, передовая группа проводит 12 недель обучения, чтобы подготовить почву для фактической установки ABC.В течение этого периода каждый на рабочем месте проходит один или несколько курсов, предлагаемых компанией, а менеджеры широко распространяют видео и информационные бюллетени о том, что будет дальше. Они также поощряют людей, которые будут нести ответственность за настройку и использование системы ABC, посещать занятия, направленные на то, чтобы они были восприимчивы к новым идеям. Затем на место прибывают две другие группы, которые внедряют систему ABC и проводят практическое обучение руководителей и специалистов по использованию ее информации, а также по обслуживанию и обновлению системы.Первая группа наблюдает за усилиями по сбору данных и построению компьютерной модели ABC. Второй помогает с технической работой, необходимой для связи модели ABC с главной бухгалтерской книгой, системой планирования производства и другими системами поддержки. Обе группы работают в тесном сотрудничестве с руководителями операций, чтобы использовать их знания и привить им чувство собственности как над развертыванием, так и с новой системой ABC.

Chrysler методично внедрил ABC во все подразделения компании, чтобы показать, что она предназначена для всех, а не только для производства.

Менеджеры Chrysler также поняли, что они должны показать, а не просто сказать сотрудникам, что ABC поможет им принимать более правильные решения. Например, ABC помогла Chrysler решить давнюю проблему: как определить оптимальное количество жгутов проводов — комплектов проводов, используемых для электрических систем автомобиля, — которые компания должна спроектировать и произвести для нового минивэна. Вариантов было от одного до девяти. Если бы компания производила только один, этот жгут должен был бы содержать провода для всех возможных вариантов.С другой стороны, если бы компания производила девять ремней безопасности, каждая из которых была адаптирована к определенному типу фургона, это привело бы к меньшим расходам материала, но повлекло бы за собой большие затраты и усложнило бы процессы проектирования и производства. Поскольку инженеры-конструкторы оценивались по тому, насколько хорошо они снижали затраты на материалы для каждого автомобиля, они проголосовали за девять. Поскольку руководители производственных предприятий были вознаграждены за минимизацию запасов и рабочей силы, они хотели произвести только один. Но команда ABC показала, что создание двух ремней обеспечит наилучший баланс между минимизацией отходов и максимальной производительностью.Как только они увидели цифры ABC, ни инженеры-конструкторы, ни руководители производства не могли оспорить этот вывод.

После того, как Safety-Kleen установила пилотную версию ABC на своем заводе в Нью-Касле, руководители производственного отдела и маркетинга приняли стратегический подход к выбору следующих заводов. Цель заключалась в том, чтобы использовать развертывание, чтобы получить обзор относительных затрат и прибыльности каждого процесса переработки и направления бизнеса. Если выбор между двумя заводами, использующими один и тот же процесс, представлял собой жеребьевку, они выбирали завод, руководитель которого выглядел более воодушевленным.

Safety-Kleen попыталась найти баланс между максимальной скоростью развертывания и минимизацией количества людей в командах внедрения. С этой целью компания ограничила количество рабочих мест, на которых ABC представлялась одновременно, до двух и разделила эти два усилия. Основная группа из трех человек — региональный контролер, бухгалтерский аналитик и, пока компания не почувствовала, что овладела процессом, консультант компании Price Water — наблюдали за каждым введением от начала до конца.Пятеро других — аналитики, которые помогали с картированием процессов, сбором данных и подсчетом затрат — выполнили свои задачи и затем ушли. Типичное внедрение заняло три месяца на заводе и неделю на то, чтобы связать новую заводскую систему ABC с корпоративной штаб-квартирой.

Из-за индивидуального подхода корпоративная бухгалтерия не смогла сразу перейти на ABC. Только после того, как все целевые предприятия были преобразованы, персонал диспетчера мог оптимизировать и автоматизировать собственный процесс закрытия.Результат: несмотря на то, что ABC требует больше сбора данных, отчетности и анализа, чем традиционная бухгалтерская система, закрытие бухгалтерских книг каждый месяц теперь занимает не больше времени, чем раньше.

В течение 15 месяцев после запуска пилотного проекта руководители операций, маркетинга и бухгалтерского учета начали использовать информацию ABC для принятия стратегических решений. И в течение 18 месяцев после запуска его приняли на вооружение пять крупнейших заводов Safety-Kleen.

Окончательная интеграция

Последним препятствием на пути внедрения ABC является интеграция его в финансовые системы организации и показатели эффективности.Многие компании пытались внедрить ABC как теневую или вторичную систему. Но ABC не приживется, если ее данные не будут интегрированы в основную систему финансовой отчетности компании. Когда данные ABC не обновляются, не могут быть согласованы с финансовыми отчетами или широко не распространяются в качестве официальных цифр, менеджеры часто возвращаются к старым цифрам. «Если существует два набора чисел, один набор в конечном итоге будет доминировать», — говорит Донлон, контролер компании Chrysler, которая пыталась использовать ABC в качестве теневой системы на некоторых из своих первых площадок.

Большинство компаний разрабатывают автономные модели ABC, которые они устанавливают на автономные персональные компьютеры. Эти модели часто не могут быть интегрированы в официальные финансовые результаты, их сложно поддерживать и, как правило, они не соответствуют общепринятым принципам бухгалтерского учета, что означает, что они не могут использоваться для внешней финансовой отчетности. В результате они быстро устаревают.

Именно из-за того, что поддерживать один набор чисел достаточно сложно, не говоря уже о двух, руководство Safety-Kleen решило, что как только система ABC будет внедрена на рабочем месте, она должна стать единственным источником данных финансовой отчетности.В центрах утилизации компания установила новую систему сбора данных, которая может обновлять числа ABC каждый месяц. Он также установил автоматические связи между своей корпоративной главной бухгалтерской книгой и системой ABC, чтобы обеспечить ежемесячную выверку данных в обеих системах.

Safety-Kleen теперь использует числа ABC для разработки своего годового бюджета и принятия стратегических решений о закрытии заводов, а также добавлении и сокращении производственных линий. Safety-Kleen также приняла меры на основе ABC, которые потребовали фундаментального переосмысления старой системы.Когда Safety-Kleen развернула ABC, ее руководители высшего уровня поняли, что некоторые из старых показателей эффективности не мотивировали руководителей предприятий принимать решения, которые были лучше всего для компании в целом. Например, руководители предприятий по-прежнему получали вознаграждение в зависимости от того, как они выполняли операционный бюджет, установленный в начале каждого года, без учета эффективности обработки или удельных затрат. Меры были изменены, чтобы вознаградить менеджеров за снижение удельных затрат на материалы, перерабатываемые на их заводах.

При использовании в одноразовом анализе затрат на продукцию ABC может иметь большое значение. Но это разовая большая разница. После того, как компания интегрировала ABC во все свои основные финансовые системы, а числа ABC стали мерилом эффективности, система кардинально меняет образ мышления людей. Тогда среднее качество решений, принимаемых изо дня в день, будет значительно выше, чем раньше. Когда это произойдет, вы можете поспорить, что результаты компании покажут это.

Версия этой статьи появилась в выпуске журнала Harvard Business Review за июль – август 1995 года.

Расчет затрат на основе операций по времени

В классе калькуляция затрат по видам деятельности кажется отличным способом управления ограниченными ресурсами компании. Но многие менеджеры, которые пытались внедрить ABC в своих организациях в любом значительном масштабе, отказались от этой попытки перед лицом роста затрат и раздражения сотрудников. Им следует попробовать еще раз, потому что новый подход, который мы изложим на следующих страницах, позволяет обойти трудности, традиционно связанные с крупномасштабным внедрением ABC, поскольку он полагается на информированные управленческие оценки, а не на опросы сотрудников.Он также предоставляет менеджерам гораздо более гибкую модель затрат, позволяющую учесть сложность их операций.

Азбука стала трудной

Корни проблемы с ABC лежат в том, как люди традиционно строят модели ABC. Предположим, вы анализируете отдел обслуживания клиентов, который выполняет три действия: обработка заказов, обработка запросов и выполнение проверок кредитоспособности. Общие расходы отдела (расходы на персонал, менеджмент, ИТ, телекоммуникации и другие постоянные ресурсы) составляют 560 000 долларов.Фактические (или предполагаемые) квартальные объемы работы по трем видам деятельности составляют 49 000 заказов, 1400 запросов и 2500 кредитных проверок.

Чтобы построить традиционную модель ABC для этого отдела, вы должны опросить сотрудников, чтобы оценить процент времени, которое они тратят (или ожидают потратить) на три вида деятельности, а затем назначить ресурсные расходы отдела в соответствии со средним процентом, полученным в результате опроса. . Допустим, сотрудники сообщают, что они тратят (или ожидают потратить) около 70% своего времени на заказы клиентов, 10% — на запросы или жалобы и 20% — на проверки кредитоспособности.Это означает, согласно ABC, что каждый заказ потребляет 8 долларов затрат на ресурсы, каждый запрос 40 долларов и каждая проверка кредита 44,80 долларов, как показано на выставке «Выполнение ABC традиционным способом». Вооружившись этими цифрами, известными как ставки драйверов затрат, менеджеры могут распределять затраты ресурсов отдела на клиентов и продукты, которые пользуются его услугами.

Как делать азбуку традиционным способом

Этот подход хорошо работает в ограниченных условиях, в которых он применялся изначально, как правило, в одном отделе, заводе или местоположении.Однако трудности возникают, когда вы пытаетесь развернуть этот подход в больших масштабах для использования на постоянной основе. В брокерской операции одного крупного банка процесс сбора данных ABC требовал от 70 000 сотрудников более чем 100 пунктов представления ежемесячных отчетов о распределении времени. В компании на постоянной основе работали 14 человек, которые занимались сбором, обработкой и отчетностью.

Время и затраты на создание и поддержку модели ABC в этом масштабе являются серьезным препятствием для широкого внедрения в большинстве компаний.Поскольку внедренные системы обновляются нечасто (из-за затрат на повторное интервью и повторное изучение), оценки модели затрат на процессы, продукты и клиентов вскоре становятся неточными. Более того, люди тратят свое время на споры о точности ставок факторов затрат, которые основаны на субъективных убеждениях людей, а не на устранение недостатков, которые выявляет модель: неэффективные процессы, убыточные продукты и клиенты, а также избыточные мощности.

Традиционные модели ABC также часто не отражают сложность реальных операций.Рассмотрим действие «отгрузка заказа покупателю». Вместо того, чтобы предполагать постоянные затраты на отгруженный заказ, компания может пожелать признать разницу в стоимости, когда заказ отправляется полным грузовиком, отправкой с меньшим количеством грузовиков (LTL), с использованием ночной экспресс-доставки или коммерческим перевозчиком. . Кроме того, заказ может быть введен в систему вручную или в электронном виде, и это может быть стандартная или ускоренная транзакция. Чтобы учесть значительные различия в ресурсах, требуемых для различных схем доставки, в модель должны быть добавлены новые виды деятельности, тем самым увеличивая ее сложность.

По мере того, как словарь деятельности расширяется — чтобы отразить более подробную информацию о деятельности или расширить область применения модели до всего предприятия, — требования к компьютерным программам, используемым для хранения и обработки данных, возрастают. Предположим, компания имеет 150 операций в своей корпоративной модели ABC, применяет затраты по этим видам деятельности к примерно 600 000 объектов затрат (продукты и клиенты) и запускает модель ежемесячно в течение двух лет. Для этого потребуются оценки данных, расчеты и хранение более 2 миллиардов элементов.

Такое расширение привело к тому, что системы ABC превзошли возможности обычных инструментов для работы с электронными таблицами, таких как Microsoft Excel, и даже многих программных пакетов ABC. Системам может потребоваться несколько дней для обработки данных за один месяц. Например, автоматизированной модели ABC для Hendee Enterprises, производителя навесов стоимостью 12 миллионов долларов, потребовалось три дня для расчета затрат для 40 отделов, 150 видов деятельности, 10 000 заказов и 45 000 позиций.

Эти проблемы стали очевидными для большинства разработчиков ABC.Но тонкая и более серьезная проблема возникает из самого процесса интервью и опроса. Когда люди оценивают, сколько времени они тратят на список переданных им действий, они неизменно указывают проценты, которые в сумме составляют 100. Немногие люди сообщают, что значительная часть их времени простаивает или не используется. Таким образом, ставки факторов затрат рассчитываются исходя из предположения, что ресурсы работают на полную мощность. Но, как все мы знаем, операции часто выполняются значительно меньше их возможностей. Это означает, что предполагаемые ставки фактора затрат обычно слишком высоки.(Технически, они будут завышены обратной величиной процента использования производственных мощностей: при использовании 80% ставки на 25% слишком высоки; при использовании 67% ставки на 50% завышены.)

Новый ABC

Решение проблем с ABC — не отказываться от концепции. В конце концов, ABC помогла многим компаниям определить важные возможности увеличения затрат и прибыли за счет переоценки убыточных отношений с клиентами, улучшения процессов в цехах, разработки более дешевых продуктов и рационализации ассортимента продукции.Его потенциал в большем масштабе открывает огромные возможности для компаний. К счастью, теперь возможно упрощение благодаря подходу, который мы называем ABC, управляемым временем, и который мы успешно помогли реализовать более чем 100 компаниям-клиентам, включая те, которые описаны в этой статье. В пересмотренном подходе менеджеры напрямую оценивают потребности в ресурсах, предъявляемые каждой транзакцией, продуктом или клиентом, а не назначают затраты ресурсов сначала на действия, а затем на продукты или клиентов.Для каждой группы ресурсов требуются оценки только двух параметров: единицы затрат времени на предоставление ресурсной мощности и единицы времени потребления ресурсной мощности продуктами, услугами и потребителями. В то же время новый подход обеспечивает более точную оценку факторов затрат, позволяя оценивать единичное время даже для сложных специализированных транзакций.

В пересмотренном подходе менеджеры напрямую оценивают потребности в ресурсах, предъявляемые каждой транзакцией, продуктом или клиентом.

Оценка стоимости единицы времени на единицу мощности.

Вместо того, чтобы опрашивать сотрудников о том, как они проводят свое время, менеджеры сначала напрямую оценивают практическую емкость предоставленных ресурсов в процентах от теоретической емкости. Это можно сделать разными способами. Как правило, вы можете просто предположить, что практическая полная мощность составляет от 80% до 85% от теоретической полной мощности. Таким образом, если сотрудник или машина могут работать 40 часов в неделю, их практическая полная мощность составляет от 32 до 35 часов в неделю.Обычно менеджеры назначают более низкую ставку — скажем, 80% — людям, выделяя 20% своего времени на перерывы, прибытие и отъезд, общение и обучение. Для машин менеджеры могут выделить 15% разницы между теоретической и практической мощностью, чтобы учесть время простоя из-за колебаний в обслуживании, ремонте и расписании. Возможно, более систематический подход состоит в том, чтобы проанализировать прошлые уровни активности и определить месяц с наибольшим количеством обработанных заказов без чрезмерных задержек, низкого качества, сверхурочной работы или напряженных сотрудников.Какой бы подход вы ни предпочли, важно не проявлять чрезмерной чувствительности к мелким ошибкам. Цель состоит в том, чтобы быть приблизительно правильным, скажем, в пределах от 5% до 10% от фактического числа, а не точно. Если оценка практической мощности сильно ошибочна, процесс запуска системы ABC, управляемой временем, со временем обнаружит ошибку.

Возвращаясь к нашему примеру, предположим, что в отделе обслуживания клиентов работают 28 представителей для выполнения основной работы, и каждый из них работает по восемь часов в день.Теоретически, следовательно, каждый работник предоставляет около 10 560 минут в месяц или 31 680 минут в квартал. Таким образом, практическая производительность составляет около 80% от теоретической, около 25 000 минут в квартал на одного сотрудника или 700 000 минут в целом. Поскольку мы уже знаем стоимость предоставления мощности — 560 000 долларов накладных расходов — теперь мы можем рассчитать стоимость минуты предоставления мощности (0,80 доллара).

Емкость большинства ресурсов измеряется с точки зрения доступности времени, но новый подход ABC может также распознавать ресурсы, емкость которых измеряется в других единицах.Например, вместимость склада или транспортного средства будет измеряться предоставленным пространством, а объем памяти — предоставленными мегабайтами. В таких ситуациях менеджер будет рассчитывать стоимость ресурса на единицу на основе соответствующего показателя емкости, например стоимости за кубический метр или стоимость за мегабайт.

Оценка удельного времени деятельности.

Рассчитав стоимость единицы времени предоставления ресурсов для деятельности предприятия, менеджеры затем определяют время, необходимое для выполнения одной единицы каждого вида деятельности.Эти цифры можно получить в ходе собеседований с сотрудниками или путем прямого наблюдения. Нет необходимости проводить опросы, хотя в крупных организациях могут помочь опросы сотрудников. Однако важно подчеркнуть, что вопрос заключается не в процентном соотношении времени, которое сотрудник тратит на выполнение какого-либо действия (скажем, на обработку заказов), а в том, сколько времени требуется для выполнения одной единицы этой деятельности (время, необходимое для обработки одного заказа). ). И снова точность не критична; достаточно грубой точности.В случае нашего примера предположим, что менеджеры определяют, что для обработки заказа требуется 8 минут, для обработки запроса — 44 минуты и для проверки кредитоспособности — 50 минут.

Получение ставок драйвера затрат.

Ставки драйверов затрат теперь можно рассчитать, умножив две входные переменные, которые мы только что оценили. Для нашего отдела обслуживания клиентов мы получаем ставки драйвера затрат в размере 6,40 доллара США (8, умноженные на 0,80 доллара США) для обработки заказов клиентов, 35,20 доллара США (44 на 0,80 доллара США) для обработки запросов и 40 долларов США (50 на 0 долларов США).80) для проверки кредитоспособности. После того, как вы рассчитали эти стандартные ставки, вы можете применять их в реальном времени, чтобы назначать затраты отдельным клиентам по мере совершения транзакций. Стандартные расценки также можно использовать при обсуждении с клиентами цен для нового бизнеса.

Обратите внимание, что эти показатели ниже, чем оценки с использованием традиционных методов ABC (см. Снова выставку «Выполнение ABC традиционным способом»). Причина такой разницы становится очевидной, когда мы пересчитываем квартальные затраты на обслуживание клиентов.На выставке «Влияние практических возможностей» анализ ABC, основанный на времени, показывает, что только 83% практических возможностей (578 600 из 700 000 минут) ресурсов, предоставленных в течение квартала, было использовано для производительной работы, и, следовательно, только около 83% от общих расходов в размере 560 000 долларов США были отнесены на клиентов или продукты в течение этого периода. Это устраняет технический недостаток традиционных систем ABC, о котором мы упоминали ранее, — тот факт, что опрошенные сотрудники реагируют так, как будто их практические возможности всегда полностью используются.

Влияние практической емкости

В случае нашего отдела обслуживания клиентов традиционное исследование ABC показало, что распределение работы составляет 70%, 10% и 20% рабочего времени сотрудников, выполняющих три вида деятельности отдела. Но хотя это распределение действительно отражало то, как рабочие проводят свое продуктивное время, тот факт, что их общее продуктивное время было значительно меньше, чем их практическая мощность, составляющая 32 часа на одного работника в неделю, полностью игнорировался.Расчет затрат на ресурсы в единицу времени вынуждает компанию включать оценки практических возможностей своих ресурсов, что позволяет факторам затрат ABC предоставлять более точные сигналы о стоимости и лежащей в основе эффективности ее процессов.

Анализ и отчетность по затратам.

ABC, управляемая временем, позволяет менеджерам сообщать о своих расходах на постоянной основе таким образом, чтобы выявлялись как затраты на деятельность предприятия, так и время, потраченное на них. В нашем примере с отделом обслуживания клиентов отчет ABC, управляемый временем, будет выглядеть как выставка «ABC, управляемый временем путь.”

ABC, управляемый временем путь

Обратите внимание, что в отчете подчеркивается разница между предоставленной мощностью (как количеством, так и стоимостью) и используемой мощностью. Менеджеры могут анализировать стоимость неиспользуемых мощностей и обдумывать действия, чтобы определить, нужно ли и как снизить затраты на поставку неиспользуемых ресурсов в последующие периоды; затем они могут отслеживать эти действия с течением времени. В некоторых случаях эта информация может уберечь компании, которые рассматривают возможность расширения, от ненужных новых инвестиций в производственные мощности.Например, вице-президент по производству Lewis-Goetz, производителя шлангов и ремней из Питтсбурга, увидел из своей управляемой по времени модели ABC, что один из его заводов работает только на 27% мощности. Вместо того, чтобы пытаться уменьшить завод, он решил сохранить мощность для крупного контракта, который он ожидал выиграть позже в том же году, для которого в противном случае он создал бы новые мощности.

Обновление модели.

Менеджеры

могут легко обновлять свои ориентированные на время модели ABC, чтобы отразить изменения в рабочих условиях.Чтобы добавить больше мероприятий для отдела, им не нужно повторно опрашивать персонал; они могут просто оценить единицу времени, необходимую для каждого нового действия.

Менеджеры

также могут легко обновить расценки драйверов затрат. Эти ставки могут измениться по двум причинам. Во-первых, изменение цен на поставляемые ресурсы влияет на стоимость единицы поставляемой мощности в единицу времени. Например, если сотрудники получают повышение заработной платы на 8%, ставка затрат на ресурсы в нашем примере увеличивается с 0,80 доллара за предоставленную минуту до 0 долларов.864 в минуту. Если новые машины заменяются или добавляются к процессу, ставка затрат на ресурсы изменяется, чтобы отразить изменение операционных расходов, связанных с внедрением нового оборудования.

Второй фактор, который может вызвать изменение ставки драйвера затрат на деятельность, — это изменение эффективности деятельности. Качественные программы, постоянное совершенствование, реинжиниринг или внедрение новых технологий могут позволить выполнить ту же деятельность за меньшее время или с меньшими ресурсами.Когда в процесс были внесены постоянные, устойчивые улучшения, аналитик ABC пересчитывает единичные оценки времени (и, следовательно, потребности в ресурсах), чтобы отразить улучшения процесса. Например, если отдел обслуживания клиентов получит новую систему базы данных, представители могут выполнить стандартную проверку кредитоспособности за 20 минут, а не за 50 минут. Чтобы учесть это улучшение, просто измените оценку единицы времени на 20 минут, и новая ставка драйвера затрат автоматически станет 16 долларов за проверку кредита (по сравнению с 40 долларами).Конечно, затем вам придется снова добавить затраты на приобретение новой системы баз данных, обновив оценку стоимости за единицу времени, так что окончательная цифра может быть несколько выше 16 долларов.

Обновляя модель ABC на основе событий, а не календаря (раз в квартал или ежегодно), вы получаете гораздо более точное отражение текущих условий. Каждый раз, когда аналитики узнают о значительном изменении стоимости поставляемых ресурсов или практической емкости этих ресурсов, или об изменении ресурсов, необходимых для выполнения деятельности, они обновляют стоимость ресурсов в единицу времени или норму стоимости ресурсов, оценки. .И каждый раз, когда они узнают о значительном и постоянном изменении эффективности выполнения того или иного действия, они обновляют оценку единицы времени.

Уравнения времени для определения сложности

До сих пор мы полагались на важное упрощающее предположение о том, что все заказы или транзакции определенного типа одинаковы и требуют одинакового количества времени для обработки. Но азбука, управляемая временем, не требует такого упрощения. Он может приспособиться к сложности реальных операций за счет включения уравнений времени, новой функции, которая позволяет модели отражать то, как порядок и характеристики активности вызывают изменение времени обработки.Уравнения времени значительно упрощают процесс оценки и создают гораздо более точную модель затрат, чем это было бы возможно при использовании традиционных методов ABC.

Ключевой вывод состоит в том, что, хотя транзакции легко могут стать сложными, менеджеры обычно могут определить, что их усложняет. Переменные, которые влияют на большинство таких действий, часто можно точно указать, и обычно они уже зарегистрированы в информационных системах компании. В качестве примера предположим, что менеджер изучает процесс упаковки химического вещества для отправки.В этой ситуации сложность возникает из-за потенциальной потребности в специальной упаковке и дополнительных требований к воздуху по сравнению с наземной транспортировкой.

Допустим, если химическое вещество уже упаковано в соответствии со стандартами, подготовка его к отправке займет 0,5 минуты. Однако, если для товара требуется новая упаковка, менеджер оценивает, исходя из опыта или нескольких наблюдений, что для доставки новой упаковки потребуются дополнительные 6,5 минут.А если товар будет доставлен по воздуху, он или она знает (или может быстро определить), что на то, чтобы поместить пакет в пригодный для воздуха контейнер, потребуется около 2 минут.

Эта информация позволяет менеджеру оценить время, необходимое для процесса упаковки:

Время упаковки = 0,5 + 6,5 [если требуется специальная упаковка] + 2,0 [при доставке воздушным транспортом]

ERP-системы многих компаний уже хранят данные о заказе, упаковке, способе распределения и других характеристиках.Эти данные, относящиеся к заказу и транзакции, позволяют быстро определить требования по времени для любого данного заказа с помощью вычислений, подобных приведенному выше.

Благодаря этому расширению ориентированный на время подход к ABC может охватить сложности бизнеса намного проще, чем это могла бы сделать традиционная система ABC, которая вполне могла бы учитывать различное время транзакций, рассматривая каждый вариант процесса как отдельный Мероприятия. Рассмотрим случай Hunter Corporation (имя изменено), крупного транснационального дистрибьютора научных продуктов, чьи 27 предприятий обрабатывают более одного миллиона заказов каждый месяц для распределения до 300 000 различных артикулов продуктов среди 25 000 клиентов.Его старая модель ABC требовала, чтобы сотрудники внутреннего отдела продаж (продавцы, которые обрабатывают заказы по телефону и через Интернет, а не общаются с клиентами лично), каждый месяц оценивали процент своего времени, который они тратят на три вида деятельности: настройка клиента, заказ. въезд и ускорение заказа.

Используя подход, ориентированный на время, команда аналитиков Hunter ABC смогла сгруппировать три действия в единый процесс для отдела, который называется вводом внутреннего заказа на продажу. Команда узнала, что для ввода основной информации о заказе потребовалось около 5 минут, плюс 3 минуты для каждой позиции и еще 10 минут, если заказ нужно было ускорить.Если бы клиент был новым, потребовалось бы еще 15 минут для настройки клиента в компьютерной системе компании.

Следуя подходу, описанному ранее, предыдущая модель с тремя видами деятельности была заменена одним уравнением времени:

Время обработки внутреннего заказа на продажу = 5 + (3 × количество позиций) + 15 [для нового клиента] + 10 [для ускоренного заказа]

Это было несложно реализовать, поскольку ERP-система Hunter уже отслеживала количество позиций для каждого заказа и включала поля, которые определяли, был ли это срочный заказ и был ли заказчик новым.Чтобы получить стоимость обработки каждого заказа, модель умножила предполагаемое время процесса продаж на стоимость минуты в отделе. Теперь Hunter мог получить более точную и детальную оценку своих затрат на единицу, одновременно упростив процесс сбора и анализа данных. С тех пор Hunter внедрил ABC, управляемую временем, во всех своих операциях. Результаты были впечатляющими:

• Компания Hunter сократила количество отслеживаемых элементов с 1200 операций до 200 процессов отдела.

• Менеджеры могут усложнить модель, просто добавляя новые элементы в уравнения времени, что создает меньшую нагрузку на систему бухгалтерского учета Хантера, чем включение новых видов деятельности.

• Оценка затрат теперь основана на фактических характеристиках заказа и непосредственном наблюдении за временем обработки, а не на субъективных оценках того, где и как люди тратят свое время.

• Новую модель легче проверить. Hunter может согласовать общее время процесса, то есть общее абсолютное время, затраченное на все действия, отслеживаемые в заданный период, с другими показателями предоставленных ресурсов, такими как количество сотрудников.Если общее время процесса меньше, чем время, подразумеваемое подсчетом сотрудников, например, менеджеры знают, что некоторые из их оценок единичного времени слишком занижены или что люди не работают на полную мощность. Эта проверка затруднительна с традиционным ABC, который основан на оценочной пропорции затраченного времени и редко включает время простоя или неиспользованной мощности.

• Управляемая временем модель ABC Хантера требует, чтобы только два человека работали два дня в месяц для загрузки, расчета, проверки и представления результатов, по сравнению с командой из десяти человек и трех недель, которые были необходимы для поддержки предыдущей модели.Сотрудники теперь тратят время на получение прибыли от информации, а не просто на ее обновление и поддержку.

То, что проводил Hunter, несложно добиться. Управляемые временем модели ABC можно легко применять и настраивать для других заводов и компаний в отрасли, поскольку используемые ими процессы схожи. Дэйв Дейнзер, генеральный директор Denman & Davis и президент Североамериканского сталелитейного альянса, прокомментировал: «По большей части мы все почти одинаковы… резка, пиление и чистовая обработка металла с использованием одного и того же оборудования и одинаковых процедур.Возможно, вы могли бы применить ко всем нам одну и ту же модель ABC, основанную на времени ». Директор по информационным технологиям другого дистрибьютора стали, TW Metals, отметил: «Мы смогли развернуть нашу шаблонную модель ABC, ориентированную на время, на всех 36 наших предприятиях в течение трех месяцев».

Способность управляемой временем ABC выявлять сложные процессы и сообщать о них простым способом также является мощным инструментом переговоров, когда дело доходит до работы с клиентами. Wilson-Mohr, компания по управлению промышленным оборудованием из Хьюстона, работала в качестве субподрядчика с инженерными подрядчиками (ЭК) по созданию индивидуальных систем управления технологическим процессом для нефтеперерабатывающих и химических заводов.Его ориентированная на время модель впервые показала высокую стоимость заказов на технические изменения, выдаваемых ЕС для замены деталей или реконфигурации конструкции. В прошлом компания Wilson-Mohr взимала плату с ЕС только за прогнозируемые изменения стоимости материалов в результате заказов на изменение. Теперь он также может четко перечислить затраты на дополнительные продажи, проектирование, проектирование и производственное рабочее время, затраченное на выполнение заказов на изменение, что упрощает возмещение этих затрат за счет возмещения цен. (Подробный пример того, как ABC, ориентированная на время, помогает компаниям управлять клиентами, см. Врезку «Стратегические изменения в Kemps LLC.”)

Итог

За последние семь лет мы и наши коллеги из Acorn Systems успешно помогли более чем 100 клиентам внедрить основанную на времени ABC в свои процессы. Большинство из них сообщили о существенном повышении прибыльности, которое они приписывают информации, полученной с помощью нового подхода. Возьмем, к примеру, Banta Foods, дистрибьютора продуктов питания на Среднем Западе с доходом в 155 миллионов долларов от 17 000 наименований товаров и 5 000 клиентов. Его чистая маржа была тонкой как бритва — около 1%.Исторически драйвером прибыли было увеличение количества заказов, принимаемых в день, увеличение совокупной выручки и контроль совокупных расходов.

Управляемая по времени система ABC

Banta, которая была полностью внедрена в течение 16 недель, выявила гораздо более детализированную структуру расходов за счет привязки затрат к продуктам, заказам, клиентам и территориям. Менеджеры узнали, что заказ на 1000 долларов, который ранее считался наименьшим размером для безубыточности, может быть либо довольно прибыльным, либо убыточным в зависимости от расстояния до покупателя, местоположения продукта на складе, размера заказа и частоты доставка, тип услуги и кредитный рейтинг клиента — все это было включено в алгоритмы новой системы ABC, ориентированной на время.

Основываясь на данных своей модели ABC, Banta установила необоротный минимальный размер заказа, сократила запасы убыточных продуктов, способствовала продажам высокоприбыльных продуктов, договорилась с клиентами либо о снижении спроса на дорогостоящие услуги, либо о переоценке их. , и предлагал своим продавцам стимулы для увеличения чистой прибыли своих клиентов. Он также провел новые переговоры с поставщиками о возмещении затрат на обработку бонусов клиентов. Генеральный менеджер по продажам использовал эту информацию, чтобы превратить своих торговых представителей из принимающих заказы в консультантов, помогая им находить клиентов и территории, которые были бы более прибыльными для Banta.Он сообщает: «Теперь продавцы могут увеличить свою валовую прибыль, не просто добавляя баллы к своей марже, но зная, какие товары продавать».

Точно спрогнозировав стоимость и прибыль предлагаемого бизнеса, Banta смогла начать новый бизнес, который увеличил выручку на 35% и обеспечил немедленное повышение прибыли на 43%, а еще 25% еще предстоит реализовать за счет будущих возможностей. (См. Выставку «Прибыльные решения в Banta Foods».) Благодаря его результатам отраслевой журнал Institutional Distributor назвал его «Новатором года».

Прибыльные решения в Banta Foods

За последние 15 лет калькуляция затрат на основе видов деятельности позволила менеджерам увидеть, что не вся прибыль является хорошей прибылью и не все клиенты являются прибыльными клиентами.